收购，撬动国际化市场的杠杆？ 

　　一股收购风刮遍中国产经界。中国服装业也当仁不让，一起“皮尔·卡丹”收购案更是赚足了眼球  

　　“皮尔·卡丹以3700万欧元的价格卖给中国人。”这条已经不具爆炸性的新闻给扑朔迷离的收购案划上了句号。  

　　业内叫好者有之， “像皮尔·卡丹这样的国际知名品牌，正是我国企业所缺少的。因此直接购买许可、拿来使用是一个捷径。”西南大学纺织服装学院院长吴大洋教授在接受记者采访时表示。  

　　“当今的服装产业已进入品牌时代。”吴大洋认为，从某种意义上说，服装卖的就是品牌。要做强一个像皮尔·卡丹这样的品牌，与其长期艰苦创造，不如直接购买品牌许可来得快。  

　　不过，这一模式也被认为具有较高风险。深圳艺之卉时尚集团董事长周胜觉得，品牌需要一定时间去沉淀，他并不看好中国企业去收购国际品牌的模式。周胜认为，高额的收购未必可以实现其经济价值，收购皮尔·卡丹不一定能迅速占有中国市场，收购外来品牌不如自创品牌的根底扎实，蕴涵中国文化的本土服装品牌不仅容易抓住中国消费者的心理，而且随着中国的国际地位不断上升，中国服装品牌也将被越来越多的国外消费者所认识和接受。  

　　华南理工大学新闻传播学院品牌研究所所长段淳林则认为，很难判断收购国际品牌和本土自创品牌两者中谁利谁弊，市场需求是多元化的，关键还是企业本身要找到适合自己的发展途径。　  

　　大风起于青萍末  

　　其实，收购不是近一两年才开始的。2007年，雅戈尔的一场亿元收购，就曾在业界投下一颗重磅炸弹。 

　　2007年11月6日，公司与美国Kellwood Company及其全资子公司Kellwood Asia Limited签订三方《股权购买协议》，收购KWD ASIA持有的Smart100％股权和KWD持有的Xin Ma100％股权，总计出资额1.2亿美元。  

　　公司表示，本次海外投资金额1.2亿美元，投资方式为现金。其中出资约7000万美元收购Smart100％股权，出资约5000万美元收购Xin Ma 100％股权。收购后，雅戈尔将拥有标的公司的全部股权。KWD表示，标的公司净资产不低于1.2亿美元。  

　　公告称，KWD是美国的一家主要服装企业，2006年销售额近20亿美元，在纽约交易所上市。公司以满足顾客需求和超越顾客期望为目标，专注于从事品牌服装设计和推广，并通过各种渠道营销符合特定需求的服装产品。KWD ASIA是KWD在亚洲的全资子公司，其主营业务是投资管理其旗下各子公司。该公司控股的子公司主要分布在香港、斯里兰卡、菲律宾以及中国内地。该公司及其控股子公司的主要业务是生产和出口衬衫、T恤和裤子等服装。  

　　雅戈尔认为，本次收购可以带动公司现有产业的发展，促进公司衬衫、色织布业务的快速增长，对日后雅戈尔加快国际化进程将起到重要作用。  

　　雅戈尔同时期望，通过本次收购提高公司的国际竞争力，开拓国际市场，为其国际化进程奠定基础。　　 

　　借船出海未尝不可  

　　收购品牌的目的是什么？  

　　面对欧洲品牌纷纷倒闭，中国企业前往收购的时机是否成熟？  

　　首先，真正的国际大牌不会给中国，阿玛尼这样的品牌是绝对不会被中国人收购走的，这是对中国服装未来发展的一个挑战。其次，上海中服收购皮尔·卡丹不算什么大事，皮尔·卡丹已经是外强中干，品牌价值和附加值都非常衰弱，已经成为腐朽、衰老的象征。最后，温州和泉州民企去收购国外品牌，他们收购的什么品牌？收购的是国外三、四流牌子，甚至是很一般的设计师品牌，在国外都无法销售的牌子。面对以上三方面，我们一定要清晰地认识到，我们去国外收购的目的到底是什么？  

　　我们要收购国外品牌，应该至少基于以下三种考虑：获得欧洲国际品牌的知名度和文化背景；获得国外品牌研发团队的支持；获得国外的市场渠道和网络。  

　　多项收购正在进行中  

　　继安踏砸3亿元收购全球运动品牌“老三”FILA之后，九牧王、特步等泉州多家名企，“跟风”似的表示要烧钱到海外收购“名牌”。   

　　“其实这些企业购买海外品牌，还是意在争夺国内市场。”有业者分析，中国服装行业渴望从OEM转变为ODM，拥有海外品牌，渴望进一步争夺国内高端市场份额。   

　　历来习惯相互模仿学习的泉州企业正掀起一股“傍大款”的热潮。   

　　“收购是公司的一个策略，有望在2010年前收购一家国外品牌。”日前特步总裁丁水波透露，公司的第二大股东、曾帮助特步上市的国际知名风投凯雷正为特步引介潜在的收购机会。   

　　特步副总叶齐也向记者证实，目前谈判已经进入到一定阶段，目标是国际二线品牌，意在为特步扩宽国际视野和国际品牌管理经验。他透露说，以时尚运动服见长的特步，此次拟收购的国外品牌也属于运动服装，若该品牌收购谈成，将有利于特步吸取国际时尚元素。   

　　目前的收购风也早已经不是生产型企业的特权了。3月2日，《每日经济新闻》报道，多位国内一线明星将成为名牌连锁折扣店经营商上海富客斯实业有限公司的股东，富客斯预计将在今年年底赴香港上市。  

　　富客斯总裁陆强表示，该公司的第二轮8000万美元融资业已启动，“三年内，我们将开到30家；收购PRADA已经进入我们的日程表。”  

　　据陆强介绍，在富客斯接下来的发展中，也会设加盟形式，但公司会在加盟店中占有一定的股份，并不是单纯的品牌输出。  

　　别让收购变成饮鸩止渴  

　　一位从事服装出口十多年的企业家，谈到近期闹得沸沸扬扬的“中国民企收购法国名牌皮尔·卡丹”事件时说：“如果我是企业老板，肯定不花这笔钱去买洋品牌。我宁可从头打造一个新品牌。”   

　　何以有这样的结论？他分析，“皮尔·卡丹在欧洲不能算是一个大品牌，现在是信息发达的时代，任何一个国人可以很容易地知道哪些品牌是真正的欧洲名牌。”   

　　此外，从企业运营的角度而言，这位朋友觉得一个管理科学的企业，必须要考虑“投入与产出”的问题，这就要计算品牌的性价比。尽管皮尔·卡丹在国内的二、三线市场还有渠道优势，但“花出去的钱，能不能赚回来”很值得怀疑。   

　　虽是寥寥数语，无意之间却戳中了“中国纺织品服装企业急于出海”的痛处：在金融危机中沦落至“卖身”境地的海外品牌，多半已不是金字招牌。就算中国企业独具慧眼，看到收购的价值，可是怎么收购也是个费思量的难题。   

　　如果企业只收购海外品牌在中国的经营权，那就像是“抱养别人家的孩子，付出再多也买不来血缘关系”；如果把设计、产销等环节全盘接收，原本精于制造的中国企业不得不在繁杂的企业管理方面“大补课”，成效如何就更难评估了。   

　　也正因为如此，如果买“皮尔·卡丹”，就需要给它一个未来，而不仅仅是利用它的昨天。  

　　那么在当下，除了收购，还有没有别的出路？
　国际化，抑或被国际化？ 

　　当年，郑永刚提出“多品牌国际化”战略时，业内对此褒贬不一。在中国本土运作国际品牌，到底是“国际化”还是“被国际化”也众说纷纭  

　　杉杉：效法世界500强  

　　2001年9月，郑永刚提出“多品牌国际化”战略，当时，业内对此褒贬不一，对于引入一大堆前景看不清楚的国外品牌，到底是“国际化”还是“被国际化”也众说纷纭。不过，几年下来，虽然不能说杉杉已经笑到最后，但至少可以说，杉杉笑得不难看。  

　　2010年CHIC展，细心的人也许会发现：杉杉多年来引进的20多个国际品牌，这次居然没有在CHIC这个中国最华丽的平台上亮相，是不是预示着杉杉要和国际品牌说再见？   

　　李启明对此坚定地回答“NO”。他说，从2005年开始，杉杉强化了早年提出的“多品牌、国际化”战略，经过4年多的实践和努力，取得了有目共睹的成绩，被行业广泛认同，行业协会也将此推向全行业，说明这是一条正确的路。但和过去不同的是，杉杉的“多品牌、国际化”现在已经进入了新的阶段。过去的第一个阶段主要是学习，向国际化靠拢；现在进入第二个阶段，就是所有国际品牌，都要真正按照国际规则来运作，多层次、全方位占领国内、国际市场。这一国际化运作理念，不仅仅适用于目前已经拥有的国际品牌，杉杉今后推出的原创品牌也要按照这样的规则来运作，让原创品牌与引进的国际品牌并驾齐驱，从而打造未来属于中国本土原创的国际品牌。   

　　看来杉杉不会放弃国际品牌，但事实上，在过去的国际品牌运作中，既有成功的案例，也出现了一些败笔——真正达到盈利的国际品牌，最乐观的估计只有10多个，另外10多个品牌只见开花不见结果。在这样的背景下，杉杉新的国际品牌操作思路是什么呢？   

　　2009年10月21日晚，浙江宁波“三江水”胜地之一的余姚江畔，音乐曼妙，灯光摇曳，一场来自法国的时尚盛宴正在进行——法国久负盛名的顶级男装品牌Smalto（斯马特）原汁原味地复原了其在巴黎时装周的发布会。    

　　发布会现场，引人注目的除了Smalto品牌全球总裁Philippe De Vilmorin之外，还有一个外国人：中分孝一，他是作为Smalto的合作伙伴——宁波杉杉股份有限公司总裁出席发布会的。  

　　这一天，距离中分孝一正式进入杉杉仅过去了7个月。作为杉杉股份的第一个“老外”掌门人，他为杉杉带来了什么？  

　　“国外奢侈品牌进入日本市场的办法有3个：自己成立分公司、找当地代理企业分销、与综合性商社合作。而在中国只有两个办法：要么找杉杉这样的企业合作，要么就自己成立分公司。中国还缺少专门致力于品牌运营的流通型综合性商社，杉杉希望能成为伊藤忠这样的综合性商社。”中分孝一的目标是把杉杉打造成国际品牌进入中国市场的最佳通道。  

　　杉杉的国际品牌运作模式并不是凭空想象，而是有很好的参照物——日本伊藤忠商事株式会社。  

　　伊藤忠以纺织起家，主业涉及贸易及金融相关业务、项目投资等，不仅是目前日本最大的综合商社、世界最大的纺织品销售商、世界著名的跨国集团、老牌全球500强企业，还是亚洲最大的品牌代理商，代理的品牌多达180多个。  

　　以控股合资公司的方式运作国际品牌，也正是伊藤忠的一贯做法，而杉杉从运作第一个国际品牌开始，其最主要合作伙伴就是伊藤忠——也是中分孝一的老东家。  

　　中国动向：轻资产与品牌管家  

　　成功收购Kappa并让其在中国大地上来了一次美丽的转身，让中国动向站稳了脚跟。上市融资之后，中国动向一直在寻求主动壮大自己的机会。这个机会，中国动向找了半年。  

　　2008年5月，中国动向收购日本Phenix91％的股权。Phenix旗下拥有包括全球滑雪及户外运动服装品牌Phenix、滑雪板运动服装品牌X-NIX、休闲品牌Inhabitant，不过最符合中国动向胃口的是，它拥有Kappa在日本市场的品牌所有权和永久经营权。  

　　事实上，这次收购为中国动向提升研发实力和推行多品牌策略奠定了重要基础的同时，也使动向离“Kappa品牌的国际化”目标更近了一步。在收购前，Kappa品牌的经营权分散在3家公司手中，分别是意大利的BasicNet、日本Phenix （1997年BasicNet把Kappa在日本的品牌所有权和永久经营权卖给Phenix）和中国动向。并购Phenix之后，中国动向显然对Kappa在全球的发展具备了更多话语权。  

　　不过，在两个所有者共同主导一个品牌的局面下，如何协调品牌经营的思路是个难题。中国动向的策略是两个所有者共同成立一个战略委员会，主管两件事：一是市场，比如赞助什么活动；二是品牌，比如品牌定位，包括设计等。虽然二者很难实现绝对一样，但在大方向上都是共同拿主意。  

　　现在，经过几年的摸爬滚打后，中国动向的发展战略已经明晰——“打造中国最优秀的体育品牌运营商”。中国动向目前手中的流动资金达60亿元，仍在寻找新的收购目标，“具有文化背景并被中国消费者所接受的国际品牌是我们的主要目标。”管理着The North Face等20多个著名品牌的VF集团是中国动向的长期学习目标。  

　　“上市之后，制定了公司长远发展的两条路，一是单一品牌（Kappa）的国际化；二是区域市场的多品牌运作。目前这个阶段，主要是立足于中国市场的多品牌运作。”秦大中坦承，在收购Phenix后，中国动向已经在Kappa的品牌整合上实现中国和日本市场的统一，Phenix旗下的自有品牌正在加紧引入中国，“主品牌国际化，中国市场多品牌”。  

　　虽然定位为一家品牌管理公司，但中国动向明确表示“不会自创新品牌”。“创立品牌不仅是商业行为，更需要历史和文化积淀。”说到这里，秦大中严肃起来，展现出前财务总监谨慎的一面，“中国动向只做自己专业的事。”           

　　IBAC：打造国际品牌平台  

　　2010年3月28日，在CHIC展上，拥有数十个意大利、西班牙时尚品牌的中国总代理权的IBAC大连国际品牌代理中心，吸引了众多代理商、商场和海外品牌企业的关注。  

　　IBAC在300多平方米的展位上展示了Paola Frani、Wenice、Byblos、European Culture、NJ-87等9个品牌，其中包含了男装、女装、童装、休闲装、皮具等不同品类，价位也分为高、中、低三个档次，为致力于经营海外品牌的中国代理商提供了多样化的选择。  

　　“在为期四天的展会上，共有千余家来自全国各地的代理商前来咨询洽谈，近5-10％的客户对IBAC旗下品牌表现出浓厚的代理兴趣。”IBAC总裁杨成安介绍说，通过此次参展，IBAC不仅积累了全国的商场和代理商资源，在企业形象的树立和业务模式的推广方面也取得了很好的效果。许多国外参展企业纷纷到IBAC展位上寻求合作，希望能通过IBAC的专业服务和深厚资源为其打开进入中国市场的大门。  

　　受金融危机影响，法国、意大利服装企业这几年的日子不好过，所以，这几年CHIC上每每出现他们的身影。“他们想打开中国市场，但是，由于文化、语言等方面的差异，以及对中国市场还不够了解，因此，希望通过我们这样的中介机构进入中国市场。”IBAC董事长邓然说。  

　　谈到IBAC成立的初衷，邓然说：“我们之所以做这件事，是因为我们感觉海外品牌进中国的渠道有问题。”  

　　海外品牌进中国渠道有两类，第一类，高档品牌，通过香港、台湾、日本的一些企业来进入中国，像伊滕忠；第二类是北京上海、广州的一些企业做国际品牌的代理，国内企业做的主要是一些大众品牌，还有像皮尔·卡丹、梦特娇这类已经汉化的品牌。  

　　我们知道，一个品牌，从生产到销售，中间有许多环节，进入中国需要解决的问题也很多，如果本国的行业形成了完整的链条还好办一些。在行业没有形成完整的链条之前，很多事情是脱节的，国内的市场营销与国外的品牌开发两条环节接不上，由于语言、文化、贸易方式、空间距离、关税、时差等各方面的差异造成的成本增加，这些因素导致海外品牌进入中国困难重重。  

　　“当然，我们想做就不只做一两个品牌，而是要做多个品牌，因为建立这样一个平台、链条的成本很高，只做一两个品牌肯定是不行的。”邓然说，“我们可以建立起这样一个平台，为很多企业服务。这样可以摊薄成本。这是我们引入这样一种模式的起点。”  

　　杉杉、中国动向、IBAC，或者其他正在进行各种尝试的企业们，他们所做的事情有一个共同点，那就是放下身段，向国际品牌专家们学习如何运作品牌。  

　　当然，也有别的方法可以让自己的品牌在世界范围内受到关注。美邦和森马与世界级娱乐传媒的跨界合作就是一种有益的尝试。

　　跨界，中国品牌初体验 

　　与业内甚嚣尘上的收购风不同，少数企业独辟蹊径，与国际娱乐传媒接轨，玩起了“跨界”。其中，美特斯邦威与紧步其后尘的森马都取得了不俗的战绩。