服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本，使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在。以七匹狼（爱股,行情,资讯）(002029)为代表的传统服装企业从品牌着手，成功打造自有品牌之后，通过直营与加盟两相结合的方式实现销售规模的快速扩张。而以ITAT为代表的企业则采取了类似国美与苏宁的方式，先打响渠道品牌，随即向上下游分步拓展。两种方式皆以品牌为立足之本，前者集品牌、生产、销售、贸易于一体，形成各种价值链的组合，实现盈利模式的多样化；而后者以营销业务为核心，用庞大的销售网络形成对生产商的整合能力。

 

　　平均1.2天开一家店

　　ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌，集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体。2004年9月，ITAT开设了首家会员店，当年总共开设门店8家，实现销售收入546万元。截至2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT(时尚店)，总营业面积达到100万平方米，年销售收入也成倍增长。

　　在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下，ITAT的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台。2006年11月份，美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)向ITAT进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月份，ITAT再次获得全球最大投资银行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、蓝山中国资本(Blue Ridge)及全球最大对冲基金之一Citadel7000万美元的联合投资，为其连锁销售网络的快速扩张赢得了更充足的资金支持。按照ITAT的规划，2007年第四季度将开设会员店211家，会员俱乐部45家，Fashion ITAT 9家，至年底门店数量达1000家，全国总营业面积达到160万平方米。以此计算，从开设首家门店以来，ITAT以平均1.2天新开一家店面的速度快速扩张。

　　仅在2007年“五·一”黄金周期间，ITAT就在全国23个省、市开设了60家分店，其中会员店51家，百货会员俱乐部9家，营业面积达13万平方米。中秋至“十·一”黄金周期间，又开设了100家分店，其中32家为大型百货会员俱乐部、65家为服装会员店，3家为Fashion？？ITAT。如此大手笔的扩张行为在全国零售行业相当罕见。事实情况是，自成立以来，ITAT的扩张速度一直就异常迅猛，2006年的门店数量几乎是2005年门店数量的四倍，而截至2007年10上旬的全国门店数量也已经达到了2006年时的2.5倍。

　　开店迅速且集中度高成为了ITAT渠道扩张的重要特点，其依靠的则是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则巧用会员制增加扩张资金，保证客源。

　　上游  ：占用生产商资金

　　对上游生产商，ITAT采取的第一步是掌握控制权。以先代理后收购的形式，拥有了法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司100多个国际服装品牌商标。拥有了商标(品牌)之后，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节降低了成本。目前与ITAT合作的服装生产商已经超过了700家。

　　而在结算方式上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金，不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金。

　　根据行业经验，经销商通常要在服装出厂价上加价30%，零售商场再加价30%，ITAT与生产商之间不存在中间环节，因此只存在着一次加价的因素。2005年ITAT的销售收入为1.79亿元，以30%的加价幅度倒推，其滚存占用生产商的资金就达到了约1.25亿元。另一方面，资料显示，海澜之家的加盟费为200万元，其中100万为押金，另外100万则为场租、装修等启动资金。如果假设ITAT开办新门店的费用也为100万元，粗略估计其2006年一年新增200家门店的总费用为2亿元。很显然，在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前，生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金支持。并且，“零货款”的实行也让ITAT集中时段布点成为了可能。2007年五一期间，60家门店同时开张，如果以3年来平均200万元左右的单店年销售收入计算，ITAT成功占用了生产商8400万元的货款。用生产商资金支撑连锁王国，这一点上ITAT的做法与国美和苏宁的情况极为相似(详见本刊2005年9月号《国美 苏宁 类金融生存》)。

　　然而，与国美太过强势而与生产商屡屡发生冲突不同的是，ITAT从一开始就十分注重维持与生产商的关系。在硬件设备上，通过安装ERP系统使生产商及时了解商品销售情况，既避免缺货又方便提供点对点的配送，ITAT总部也可以借助ERP系统查询到各门店的经营数据，并以OA系统保持与门店和生产商之间的沟通。红极一时的西班牙时装品牌Zara，其每个门店店长手中都有一部与总部直接联网的PDA，以便随时调货调配。ITAT的IT系统与之颇有点异曲同工之妙，提高了整个连锁网络的运转效率也降低了风险。

另外，从2007年1月份开始，ITAT根据供应商在各门店的销售排名及商品动销比，将供应商划分为A级供应商和B级供应商。A级供应商的结款期为15天，B级供应商的结款期为30天，以利于生产商的实际行动增进产品的快速流转，更重要的是防止因盘剥生产商过度而引发资金链断裂的风险。

　　下游 ： 会费支援扩张资金

　　作为服装零售商， ITAT的另一特点是实行会员制营销方式，ITAT门店里所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，以低折扣来吸引会员。而会员级别的不同不会影响消费价格，主要区别在于他们享受的增值服务有所不同。例如百货会员俱乐部内的“免费午餐”会员增值服务，消费者只要花50元，就能够拥有3年的会员期，凭会员身份，每天中午12点到1点，都可以在俱乐部免费享用面点和茶、可乐、橙汁等饮料，并可获得ITAT提供的包括服装讲座、服装文化表演节目、专业形象指导等在内的其他免费增值服务。

折扣和会员增值服务，其目的都是为了增加会员的“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。成立仅一年之后，ITAT就拥有有效会员98万人，当年销售收入有75%来自于会员的重复消费。经过网点的大规模复制与扩张，截至2007年10月上旬，ITAT的有效会员人数突破了1500万，今年的目标是超过3000万。滚雪球似增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金。

2005年8月，ITAT的有效会员人数为98万人，即使全部按普通会员20元的会费计算一次性收入就接近约2000万元。按目前的会员人数计算，仅会费一项，ITAT就累计收入3亿元，足以覆盖150家新门店的开业成本。

　　打造渠道品牌，实现规模化效应

　　从最初的国际品牌服装会员店，到2006年开始建立的百货会员俱乐部和最近推出的Fashion ITAT(时尚店)，ITAT游走于服装业与零售业之间，在“ITAT”的大旗之下走出了一条专业服装零售路线，在国内服装市场上布下了一张强势的连锁商业网络。正是这个“网络”的力量使ITAT成功获取对生产商的话语权，实现低成本的大规模扩张。

　　国泰君安分析师张伟文认为，类似七匹狼的品牌商获利主要来自于品牌加价部分。而ITAT作为品牌渠道，其收入的提高只有依靠大规模的扩张，渠道实力对ITAT而言显得尤为重要。与高端服装品牌30%-40%的利润率相比，ITAT10%左右的利润率相对较低，而迅速扩张的全国性销售网络不仅能实现规模经济，也会让其“品牌渠道”的价值水涨船高。

　　对这一点了然于心的ITAT，在品牌的打造与宣传上自然是不遗于力，一方面以密集型的形象广告进行市场培育，在中央电视台各个频道投放广告，并大规模投放航空杂志广告，以形象性广告和促销性广告互相配合。而另一方面，从会员店到百货会员俱乐部，ITAT都实行了统一的店面和员工形象，在树立ITAT“贴近大众的专业服装零售商”形象的同时，也在生产商中树立了服装专业化零售渠道的形象。

　　与百货商店结盟 ： 品牌渠道的升级

　　在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后，ITAT又以渠道的扩展来提升其渠道价值，建立了针对高端消费层的“ITAT百货会员俱乐部”，与面向中端消费层的“ITAT国际品牌服装会员店”相辅同时以FashionITAT涉足以国际化品牌女装为主的时尚商品，以多层次的渠道布局吸引更多的生产商，增强控制力。

　　数据显示，品牌服装在进入商场时的“进场费”和以后的促销等摊派费用按营业额倒扣流水比例平均在27-35%不等。宝姿(PORTS，00589.HK)的年报也显示，2006年其联营专柜和专卖店的租金占到了销售额的25.06%。比较之下，ITAT提供的“零场租”使得服装生产商可以低廉的成本进入了百货商店，显然十分有吸引力。在利润分配上<