却换来令人欣喜的艳阳天。其实，无论是哪种结果，可以肯定的是，如今“并购”对于中国企业来讲，不仅仅是只可以想象的乌托邦，这一点可以在切切实实发生的诸多并购案例中得到证明。

　　近年来，中国纺织服装企业也在“并购”市场频频出招，当然有黯然神伤的失败者，也有笑到最后的成功者，这些暂且按下不表。让我们感动的是，这些企业敢于出手，以自己的经验为后来者谱写一篇“启示录”，无论成败，她们都是我们眼里的英雄。只是，在精彩的对决落幕之后，我们的纺织服装企业能否为此作出一番深层次的思考？有并购计划的企业能否结合自身实际情况行事？如何做好并购完成之后的一系列工作？否则，她们能看到的、能得到的就只剩下雅戈尔集团成功收购新马集团的“华丽背影”。“并购”，对于中国纺织服装企业来说，到底是开题还是破题？

　　置之死地而后生的勇气

　　●被并购方，事实上是“置之死地而后生”，是另一种形式的绝地反击。

　　双方进行合作，如果甲方在某方面更有经验，他就会获得在这方面相对较多的决策权。按理说，这是再正常不过的事情了，任何一种合作总会有最后拍板的一方。在合作中，虽然双方很可能都是强者，但是，在中国人的传统思维里，仍然会产生乙方“甘居于人下”、“没有自己的话语权”、“实力太弱”等类似这种狭隘的“非你即我”的观点。

　　对于并购而言，上述的情况同样存在。唯一不同的是，从一开始，人们就对“被并购一方”施予更多的同情，外界种种猜疑很可能让被并购方面临进退维谷的境地。然而，不可忽略的一种现象是，被并购方主动要求并购却有着自己的原因，例如：

　　资金链出现问题，经营状况逐渐恶化，缺乏足够的资金进行扩大再生产，迫切借助并购方雄厚的资金实力，以摆脱危机；由于经营管理等不善的原因，自身的股票价值长期低迷，其股东愿意被其他企业以较高的价格收购；想实现多元化发展，自身却在某一新领域市场经验严重欠缺，需要依靠在这一领域的优秀企业，企图通过被并购成功实现跨界发展；急于出售本企业内部连续亏损或者业绩下滑的部门，等等，原因不足一而论。可以肯定的是，相对于并购方来说，被并购方在某些方面确实没有相当的优势。但是，这并不代表被并购方一无是处，事实上，被并购方很可能仅仅只是暂时资金实力欠佳，但是具有很好的管理能力或者销售经验和丰富的营销渠道。比如，在雅戈尔并购美国KWD（即Kellwood）旗下新马集团的事件中，新马正是出现了利润下滑，在追加投资困难的情况下，才向雅戈尔伸出了“橄榄枝”。但是，新马集团的实力也不可小视，作为美国著名大型服装企业KWD公司旗下的男装核心部门，是香港三大服装巨头之一，有着遍及国内外多地的生产基地，拥有一支设计经验丰富的优秀队伍，以及积累多年国内外的营销渠道和强大的物流配送系统。这样的并购更多的带有了“强强联手”的味道。

　　被并购方愿意被并购无疑是一种迫不得已甚至是无奈之举，一般人的眼光又常常使其有口难言。其实，对于被并购方来说，要摒弃被并购是“寄人篱下”、甚至是“引以为耻”的传统观念。相反，被并购之举更多显示了他们“置之死地而后生”的勇气，他们也必须拿出这种勇气。否则，他们即使逃脱了一时“被掌控”的命运，横亘在不远处等待他们是真正的死路。中国服装协会常务副会长蒋衡杰曾经就提出：“全球整合业内外资源，是中国服装业新的创新点。我们要克服一些落后的思想，积极探索品牌发展路线，寻找自己的位置，随时准备整合或者被整合。”

　　当今社会中，激烈的竞争使大多企业无法精准地预见自己的未来，然而并购构筑了一个平台。在这个平台上，企业得以继续生存以至发展壮大，而不是所谓的“寄人篱下”。我们不妨换个角度思维：虽然一个企业被并购，表面上看它是“死”了；但是，它却从新的企业中获得了新生，生命反而得到了延续。正如《孙子•九地》所言：“投之亡地而后存，陷之死地然后生。”事实上，可以说是并购给了困难企业一个“绝地反击”的机会。

　　与其在参加并购的双方中分出所谓的强者与弱者，不如把他们看作是另一种形式的合作，双方在合作中各取所需，最后达到双赢的局面。 

　　纺织服装业并购中的中国式意义

　　●中国纺织服装业的并购，无论成败，都是并购之路上最为生动的注解。

　　2002年，当中国最大的长毛绒面料生产企业，上海海欣集团股份有限公司收购美国GLENOIT公司纺织分部资产的时候，似乎就开启了入世之后中国纺织服装业的海外并购之路。随着时间的推移，并购（包括本土并购和海外并购）也被越来越多的人所熟识，而对于外国企业入驻中国也不再被认为是“狼来了”。中国纺织服装业，在并购中痛苦过，但同时也收获了属于自己的那份胜利和荣誉。这其间到底蕴藏着怎样的涵义？

　　面对激烈的市场竞争和加速发展、壮大的全球化市场，实现资源优化配置、加快产业结构调整、转变发展方式，是中国纺织服装企业不得不考虑的问题。而并购无疑成为其实现上述目标的有效方式之一。2007年11月，百丽收购森达，加速百丽成为中国鞋业巨头的进程；两强联合后，使百丽具备了与国际大牌展开竞争的实力。这一创举，为该企业继续做大做强奠定了坚实的基础。2008年5月，百丽并购美丽宝，为百丽开拓港澳、海外市场打开了方便之门，进一步巩固了它在中国鞋业市场中的强势地位。

　　然而，在以雅戈尔并购新马集团为代表的海外并购中，透露出来的或许更有一番别样的中国式意义。这向全世界表明中国纺织服装业在全球市场上地位的提高，具备了参与国际竞争的实力，振奋了民族工业的信心。同时，中国纺织服装业通过收购外国高端品牌，可以支撑和擦亮自身品牌，增强在海外市场上的认同度，提升中国品牌的全球影响力。

　　成功固然令人欣喜。但是不能忽略的是，一个市场的完善和成熟，肯定会伴随着失败，并且很多时候，失败比成功更多。中国的并购市场，自入世之后才慢慢铺开，跟国外相比还稍显稚嫩，失败不可避免。值得肯定的是，失败能为后来者提供更多可供吸收教训的“样本”，会给企业注入更多的并购经验。在这个层面上，失败有着更深层次的意义。而我们的并购市场亦会在成败的交织中日趋成熟。

　　冷静看并购

　　●目前，我国经济发展迅速，并购市场的也红火，但是企业不能盲目乐观。

　　●历经改革开放洗礼的中国企业，也不要妄自菲薄。

　　●并购中，相关法律法规的遵守更是理所当然。

　　无论是百丽国际并购美丽宝，还是雅戈尔并购新马集团，带给我们服装企业的不只是“并购”市场中形势的一片大好，也不能是服装企业家们头脑中对于自身实力的过高估计。中国并购专家王巍曾经在接受媒体采访时说过：“与全球并购的历史进程相比，本土并购市场仍然是相当于上一个世纪30年代的基础，依赖着60年代的金融工具，操持着90年代的眼光，头重脚轻根底浅，踉踉跄跄地前行。”

　　在当前这样的特殊时期，一方面中国服装产业虽然身处“阵痛期”，但是总体在向前发展，特别是一些大型服装企业的盈利状况仍然不错，具有一定的资金能力与融资能力；另一方面，近年来，以美国为代表的西方国家的经济不如以前，纺织服装产品受到来自中国等发展中国家的冲击，相关企业的经济效益下滑。再加上人民币升值等因素的影响，在争强中国服装企业资金实力的同时，可以降低进口和对外投资的资本，在进行海外并购中比较有利。正是处于这种境况中，我们的纺织服装企业更要以一种冷静的思维和视角来看待并购（包括本土并购和海外并购），不能盲目乐观。

　　并购并不是一件容易的事情，涉及一系列繁琐的操作程序。首先，必须进行并购前的分析即操作的可行性，包括当前并购市场的发展状况和趋势以及被并购企业的发展前景；本企业自身适不适合采取并购的方式来发展；双方并购后能否取长补短等。其次，是执行并购，也就是如何实施将并购方案落到实处，大致包括寻找适合的被并购方并进行细致了解、进行谈判，制订并签署并购协议等。最后就是并购完成之后的整合、磨合等工作；如果是海外并购，还要考虑重新组合团队的融合、中外文化的交融、本土企业的国际化等问题。

　　从现实情况来看，雅戈尔以净资产成功收购新马集团，被誉为是中国企业最具潜力的一次海外并购，也成为中国纺织服装业迄今为止最大的海外并购案。可这样的例子毕竟只是凤毛麟角。近年来，我国飞速发展的经济，企业自身强大的盈利能力，使得部分企业急功近利，尚未对并购做通盘考虑，也没有切实可行的计划，就急于“试水”并购市场，完成并购后不能出现之前预期的盈利，企业文化和价值观无法融合等问题也凸显出来。对于企业而言，并购仍然是一件值得审慎的事情。毕竟，并购并不只是完成交易行为本身。

　　正如一个硬币有两面，有自视过高“俯视”并购的企业，也就有妄自菲薄“仰视”并购的企业。其实，中国企业大可不必妄自菲薄，改革开放30年的大潮中，残酷的市场竞争已经让他们练就了一身身经百战的本领，他们都是经过“优胜劣汰”选择后留下来的，有较强的竞争力和制造能力。并购对于他们而言，也并非遥不可及的事情。值得注意的是，并购之前，我们的纺织服装企业要清醒地认识自己的现状和并购能力：什么时候才是自己并购的最佳时机？现在是否有充足的资金作后盾？出怎样的并购价钱才算合适？并购完成之后是否有足够的能力来驾驭、管理“新”企业？

　　并购作为一种经济行为当然无法绕开国家相关法律、政策的鼓励、规范和指导。到目前为止，我国规范和约束并购行为的重要法律、法规有《公司法》、《证券法》和《反垄断法》。而自2008年8月1日有着“经济宪法”之称的《反垄断法》生效不久，国务院又发布了《国务院关于经营者集中申报标准的规定》，旨在规定经营者集中申报的标准。

　　对于我们的纺<