“联合就是力量，伊藤忠商社和杉杉的联合，是樱花与杉树的联合，是百年老店和新生力量的联合，是管理优势与创新优势的联合，是全球资源与中国市场的联合……”

　　这一连串的排比句，出自的正是杉杉集团董事长郑永刚之口。尽管对于这位业界以“刚性”著称的“巴顿将军”而言，这样的语调听上去似乎过于抒情。不过，只要耐心倾听“樱花与杉树”这一“异族联姻”事件的来龙去脉，就不会再有人怀疑这就是出自杉杉掌门人郑永刚的手笔。

　　2月16日，杉杉集团有限公司与日本伊藤忠商事株式会社于浙江宁波签署全面战略合作协议。杉杉投资控股有限公司将其杉杉集团25%的股份转让给伊藤忠，3%的股份转让给伊藤忠（中国）有限公司。

　　和二十多年前一样，杉杉再度成为了中国服装品牌制造“悬念”的高手，意欲回归主业？复制综合商社模式？炮制服装业界跨国公司的头号样板？两个企业之间的“整合”之道，远非局部描眉画眼的“整容”之术。一切静静留待时间的解答。重要的是，它依然坚守着当年锐意探索的品格。

　　两个异国企业的“歃血为盟”

　　从双方在新闻发布会上的表态来看，杉杉与日本伊藤忠商社的此次“联姻”看似多年来“情浓所至”的水到渠成。 如同郑永刚的表述，“先抛绣球的是杉杉”，而“早在上世纪的90年代，就双方从面料贸易到品牌合作，从生意往来到合资经营，从加工合作到全面合作，经历了一个相互沟通，相互理解，相互了解，相互认同的一个过程。” 而从2007年底，杉杉与伊藤忠商社就全面合作开始接触，高层开始频繁往来，经过近一年多的谈判，双方终于在16日达成合资经营，全面合作的协议。 根据这份协议，杉杉投资控股有限公司(下称“杉杉控股”)将其持有杉杉集团25%的股份转让给伊藤忠，将其持有杉杉集团3%的股份转让给伊藤忠(中国)有限公司(以下简称“伊藤忠中国”)。

　　至于伊藤忠此次的具体收购金额，据日本媒体日前披露，伊藤忠在此项收购上投入金额约为100亿日元(约合7.58亿元人民币)。郑永刚则透露，杉杉集团在2008年实现销售收入约118亿元人民币。

　　由此，外界对这次合资对于杉杉集团来说是否“贱卖”揣测不断，而出现在合作协议新闻发布会上的郑永刚，更是主动向媒体抛出这个话题，似乎对这样的揣测早有预感。 郑永刚对此的解释态度明朗。他否认了外界对于杉杉牵手伊藤忠是因为受到全球金融危机影响导致资产缩水的推论。他表示，“签约与全球金融危机只是一个巧合。在洽谈过程时，全球经济还是繁荣时期，但是到了签约的时候，全球金融危机爆发，不管全球经济高速发展还是遇到金融危机，杉杉与伊藤忠商社实现全面合资，体现核心竞争力，实现管理制度与经营管理水平的升级都是形势所需。”

　　另外，除了认为只是时间段上的“巧合”，郑永刚同时表示，“这次的交易不是按照市值，而是按照账面净值来进行的，杉杉不存在贱卖的问题。” “而且，杉杉也不缺钱，杉杉股份的负债率低于40%，集团公司的负债率更低。实际上，杉杉集团在这次的金融危机中没有受到大的冲击。”郑永刚补充道，“从2007年开始，集团已经开始抛售高位资产，到2008年已经结束，我们手上有充足的资金，所以这次合资并不是看重资金，在和伊藤忠实现合作对接后，未来双方在国际化网络方面也将实现共享，这是花钱都买不来的。” 而从协议的另一方主体来看，伊藤忠商社欣然接受杉杉抛来的“橄榄枝”， 多年来良好的合作基础，也是达成此次“全面”合作“质变”的自然原因。 冈藤正广对伊藤忠加快开拓中国内需市场表示出强烈的期待，正是基于这样的利益考虑，伊藤忠需要在中国市场寻找到一个可靠的合作伙伴。他说，“从长远角度看，随着中国经济的不断扩大以及个人收入的增长，中国作为一个长期稳定发展的国家是完全有可能的，因此在中国地区开展业务，我们深刻认识到要找到并确立一个合作的伙伴关系显得越来越重要，今后伊藤忠商社通过和杉杉集团建立合作体制，不仅纺织领域，还将在更广阔的领域寻求合作，还将在全球范围内提升合作价值。” 伊藤忠中国公司总代表桑山信雄则表示，“已经意识到在未来要加大开拓中国内陆地区业务的力度。伊藤忠以前在中国的业务以外贸为主，是赚美金，但是到现在是要赚人民币”。

　　“中国版”综合商社模式的探索

　　事实上，种种迹象表明，即使没有受到金融危机的资金困扰，此次杉杉与日本伊藤忠商社的“歃血为盟”，亦不乏郑永刚本人对于杉杉未来发展“瓶颈”的担忧。所幸的是，这样的“担忧”， 对于一个在业界吃惯了“第一只螃蟹”的龙头企业而言，在大多数时候却往往能够摇身一变，成为“灵感”的源头。 

　　郑永刚眼里的发展“瓶颈”不是别的，恰恰是“郑永刚”对于杉杉而言过于沉重的符号意义——“尽管我已经辞任了很多职务，不过，目前杉杉许多重大的人事、投资决策仍然会倚赖‘郑永刚点不点头’”。而这，正是被他视作为走向国际化、成为“世界500强”的“致命性障碍”。 淡化倚赖企业家本人的决策色彩，建立真正制度化的企业运行机制，促使郑永刚希望借助外力来改变杉杉多年来约定俗成的企业架构。 

　　“未来我们的企业需要升级，不但技术、产品、品牌需要升级，更重要的是，企业制度需要升级。因此，杉杉希望通过引进战略的投资者，形成共同的经营管理，形成国际化的企业机制。”面对记者，郑永刚坦言。 

　　而对杉杉“百年企业”的前途设计，郑永刚的考虑远不仅于此。早在若干年前，他在接受本报记者采访的时候，就表现出了对合作伙伴日本伊藤忠商社的欣赏之心，而发自肺腑的“欣赏之心”，也使得郑永刚希望将自己一手浇灌起来的杉杉能够成功塑身“中国版”伊藤忠综合商社。

　　第一步，全面分享伊藤忠百年企业的资源优势。“伊藤忠无论是在销售渠道，还是技术方面都要超出杉杉，能够分享伊藤忠150年的经验，这是花钱也买不到的。” 郑永刚表示，杉杉将以伊藤忠商社为榜样，不断调整经营模式，管理模式，不断提升企业的核心竞争力，同时依托伊藤忠商社强大的全球资源配制的能力，整合产业，创新经营。

　　的确，伊藤忠商社的实力不容小觑。它以纺织起家，是目前世界上最有影响力的综合商社之一。伊藤忠在纺织服装领域具有的人才、 技术、管理、国际化等优势，一旦与杉杉“混血”，这些优势的嫁接将大大提升杉杉本身的市场竞争力，尤其将对杉杉集团的纺织服装主业带去实质利好。

　　 第二步，构建“中国版”伊藤忠综合商社模式，“综合商社”的战略定位将是杉杉明确的未来走向。 据郑永刚本人的表述，杉杉在未来发展的战略定位是有过一番深思熟虑的。杉杉学习过美国的“管理方式”，也曾经和日本、欧洲企业在小范围的项目上进行过合资合作。不过，“杉杉的业务既包括产业，又有投资，还有高科技，包括像久游网这样的企业。这些战略发展板块依据不同情况，与伊藤忠进行一些探索和对接，甚至还有可能会开拓新的板块。”最后，郑永刚认定了最“适合”杉杉的，依然是“综合商社”企业发展的战略模式。 据了解，“日本的综合商社是一种独特的企业，其作用相当于贸易公司，但在日本企业集团乃至财团中，综合商社起到了核心的纽带作用。” 再进一步予以探讨，这样的战略模式有没有可能在现阶段的中国服装产业界得以大规模复制，中国服装协会常务副会长蒋衡杰17日接受新华社记者采访时称，一个是全球五百强企业，一个是内地五百强企业，一个看重中国国内市场， 一个急于实施海外扩张战略，伊藤忠和杉杉集团的合作是各取所需。另一方面，杉杉集团与伊藤忠的强强联合模式在中国并不多见，双方在长期合作的基础上才促成此次战略投资，目前其他服装企业很难有这样的机遇逆势出击。 由此看来，一旦“综合商社”企业发展战略模式成功确立，杉杉很有可能会成为中国服装产业界内先行一步的跨国财团，这样的前景，对于重振杉杉纺织服装主业雄风，都是无比诱人的。

　　“蜜月期”后的漫长人生

　　“当然，我们不会完全照搬伊藤总模式。”尽管整场协议充满了柔情蜜意的合作气氛。不过，每个人更为期待的则是，经历过“蜜月期”的缱绻之后，杉杉与伊藤忠能够携手走向更为漫长的人生。 一份所谓的“对赌协议”引起了媒体的关注。这份“对赌”协议表示：3年后如果伊藤忠参与运营杉杉集团未能达到预期目标，杉杉集团可以单方面提出原价回购股权。 

　　另根据杉杉股份(600884，SH)此前披露的公告显示，杉杉控股将其持有杉杉集团25%股份转让给伊藤忠商事株式会社，将其持有3%的股份转让给伊藤忠(中国)有限公司。在股东发生变更之后，杉杉股份的控股股东仍为杉杉集团，实际控股人仍为郑永刚。 “比起一些条件苛刻的对赌协议，杉杉的这次对赌，已经算很不错了。”浙江利捷分析师孙皓在接受《今日早报》采访时这样评价：一方面，杉杉采取对赌，可以在短时间里迅速拿到一笔巨额资金帮助企业投资新领域，同时引入对方先进的管理团队；另一方面，即便3年后没有达到预期业绩，代价也仅仅是按原价收回股权，换句话说，即使失败也 不会失去控股权，还“免息”使用这笔资金3年，何乐而不为？ 　　 

　　“最大的风险在于，一旦承诺的业绩没有实现，杉杉不仅要承受投资失败的风险，还要在短期内拿出100亿日元的巨额资金回购股权。”孙皓分析。 是猎手，还是猎物？“对赌协议”的性质，为杉杉的未来留下了诸多想象的空间。 

　　另据透露，此次伊藤忠商事株式会社将有4名人士进入杉杉集团管理层。此举大概是双方将正式进入“整合阶段”的最直接信号。而如同所有意图通过并购、参股实现资源整合、优势互补的企业一样，如何在“蜜月期”后消除“文化差异”，做到真正的“相濡以沫”<