3月26日，有中国纺织服装行业“晴雨表”之称的第17届中国国际服装服饰博览会(CHIC2009)开幕，一大批独立的品牌涌现。当经济危机成为遍布在中国制造业上空的“乌云”时，依靠“三来一补”起步的中国服装业终于开始呈现出“变则通”的端倪。

　　能力移植

　　北京顺美服装股份有限公司此次同时展出了“顺美”和“ROMA”两个品牌。上百平方米的“特装”展位，看起来更像是时尚的高级商务会所。该公司总经理助理司红军介绍，顺美的自有品牌服饰在国内市场已经取得了不错的市场成绩，即使是受到全球金融危机的影响，2008年全年销售额还是比上年提高将近45%，预计今年第一季度比去年提升了20%。

　　司红军把顺美今天的逆势上扬归结为4年前的果断转型。成立于1985年的顺美服装是北京市顺义镇农工商总公司与新加坡美都纺织品有限公司共同创办的首都第一家服装合资企业。司红军介绍说，顺美成立之初，确立了内贸和外贸并行的发展模式，但由于外贸需求量大，资金周转快，顺美更多的精力都被吸引到了外贸OEM生产上。

　　顺美外贸加工的发展模式持续了20年，最早的客户来自日本。但来料加工并没有想象中那么容易，日本客户对产品的高要求让公司着实费了不少功夫。司红军对《商务周刊》回忆到：“日本企业对于产品的质量细节要求苛刻，成衣上如果留有线头或水印都不被接纳。他们对辅料的要求也非常细致，即使是衣服上的一条装饰线，如果线号用错也会被退货。”经过几年磨合，顺美的产品完全符合了客户的要求，也因此获得了越来越多的订单。

　　近几年，国内制造业发展迅速，更多国外企业选择跟中国企业合作。顺美决定将业务拓展到欧美国家。司红军表示，顺美一方面看到了与身处时尚前沿的欧美市场的合作机会，希望借此提升自己，另一方面也希望客户群多元化，提高企业抗风险能力。2002年，欧美在北京投资兴建另一个工厂，并配套专为欧美市场提供生产的设备，开始把“鸡蛋分篮子放”。

　　为了提高自身的产品设计能力，顺美专门设立了研发中心，在与外贸客户的合作中主动提出设计建议，在面料的选择方面也提出自己的想法。经过多次交流，客户逐渐接受了他们的建议，并且在合作上也扩展了内容，一些设计环节的内容开始由双方共同完成。如今，顺美已经可以为外贸客户提供从面料采购、设计到成衣等一条龙服务。

　　2005年，顺美着手转变为拥有高端自主研发的能力和提供高附加值产品的企业，同时从注重外贸发展向外贸和内贸共同平衡发展转变，顺美的公司资源也开始向内贸倾斜。司红军透露，为实现转型，顺美对公司组织机构进行了调整，将企划部提高到战略决策辅助的高度。当时，顺美在国内一类城市已经有十几家销售门店，并建有顾客资料卡，企划部首先对这些客户数据进行分析，形成了针对性的市场需求报告。

　　顺美将产品定位在男士正装和商务休闲两大类别，特别聘请曾在法国留学的专业设计师担任设计总监，还专门调配出固定的生产线供内贸产品使用，并在销售网络上进行很大投入。老品牌“顺美”以都市精英为定位很快推向市场。2006年，顺美又推出独立子品牌“ROMA”，欧化的高端品牌形象加上款式丰富、面料华丽的优势，很快在市场上占有一席之地。

　　“事实证明当初的决策非常正确。”司红军说，“经济危机虽然给行业带来了影响，但顺美已成功转型，内贸产品占到了公司整体销售利润的40%以上。未来两年内，我们希望内贸和外贸实现平衡，从目前来看这个目标一定会实现。”

　　尽管现在也有很多OEM企业在遭受危机后急切求变，但并没有对顺美形成竞争压力。在司红军看来，培养自有品牌就像培养和教育一个孩子，不是朝夕之事，需要大量的前期投入和完整的市场渠道来支撑。“临时抱佛脚是经不起市场考验的，恐怕很多企业都会倒在自主品牌的追寻之路上。”他说。

　　和国际公司一起成长

　　顺美通过培养自主品牌找到自己的生存空间，体现的是很强的生产移植能力。而对于生产能力强和效率高的企业来说，也可以走出一条通过OEM成为国际公司产业链上不可或缺的一环的道路。常州华利达服装集团有限公司就是一个典型代表。

　　常州华利达服装集团有限公司建于1989年，目前为优衣库、阿迪达斯、WILSON、NORTHFACE、BURBERRY等著名国际品牌代工，产品基本销往日本。在常州服装协会会长缪柏纯眼中，华利达是一家非常有特点的公司。他对《商务周刊》介绍：“华利达发展很快，1999年改制以后，每年以两位数的速度发展，现在利润连续3年超8000万元。”

　　华利达总经理张文昌对《商务周刊》坦承，由于人民币升值、退税下调、劳动力成本及生产成本上升等一系列外在因素的影响，2007年到2008年，出口型企业形势都不乐观，华利达也不例外。去年下半年以来，华利达接到的订单数量确实比以前少了很多，但整体销售仍然有所增长，“2008年销售额为12亿元”。

　　值得关注的是，华利达获得的订单数虽然下降，每个订单的产品数量却有提升。这意味着，中国服装[4.37 4.30%]制造业的行业集中度逐渐上升，并且随着经济危机的冲击而表现得更为明显。

　　统计资料显示，2001年至2008年前3季度，纺织服装上市公司前10家利润总额占前40家的份额由53%提高到68%。在经济危机席卷全球的2008年，占中国服装行业数量1/3的优质企业创造的利润达到全行业利润的98%。其中，3198家最优质的企业销售增长达27%，利润增长52%，平均利润率为15.1%。

　　另一方面,举足轻重的中国消费市场，已经不仅仅是国际巨头们的生产基地，更是他们的战略市场。居安思危的张文昌看到，近年来，由于周边国家的成本优势，很多国际企业开始将工厂转向越南、孟加拉等国家。这个过程中，在长达数十年OEM生涯中锻炼起来的中国企业，开始和国际巨头们一起走出去开设工厂。

　　中国对外贸易经济合作企业协会副主任傅加林对《商务周刊》透露，自2004年来，已经陆续有近200家纺织服装企业走出国门，江苏红豆、舜天、苏豪、南纺等很多纺织出口的大型企业都有海外工厂。

　　“到海外办厂已经在一定程度上成为国内纺织服装企业发展的第二支点。”他说。

　　向国际迈进

　　当然，经济危机也不只带来负面影响。同样靠OEM起家的波司登就更看重由此产生的推动作用。波司登服装有限公司办公室主任徐诚对《商务周刊》表示，企业要做大做强，一定更多走出去，在经济危机下，波司登除了生产方面，还要在其他环节加强与国际企业的合作。

　　2004年，波司登着手向男装业务拓展，后来又开始做女装和童装。因为波司登看到虽然单一产品很成功，但羽绒服只能卖一季，产品和品牌的单一都导致了公司的风险。于是，波司登重新梳理了未来的发展思路，在综合了合作伙伴、投资人和消费者调查意见后，开始了多品牌运作和做四季服装的征程。

　　徐诚承认，当初波司登并不是预测到了今天的危机，而只是根据企业战略按步骤进行。但经济危机反而对波司登产品的四季化进程和多品牌运作具有推动作用。他解释到：“原来要整合国外的一些品牌需要付出比较大的代价，而危机让国内企业显现出更多优势。”

　　在徐诚看来，中国企业与国际企业合作的方式有很多，包括品牌整合、渠道互换和直营。波司登有很强的渠道优势，全国有六七千家门店。徐诚很兴奋地表示:“波司登正在进行相关运作，上半年肯定会有结果，但现在都是在洽谈中。相信很多像波司登这样的企业都会利用经济危机的机会来求得自己的提升。”

　　越是在困难的情况下，越会有机会产生。中国很多行业早已进入全球产业链，因此放眼全球才是其生存之道。在经济危机下，中国的服装企业如果乘势从生产环节向其他环节延伸，未来将有更多的中国品牌站在世界舞台上与国际品牌并驾齐驱。