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我要“揪”错
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发表评论策划，中国人习惯称呼“出谋划策”，起源于军事，它囊括了政治、军事、文化、外交、体育、科技等各个领域的大策划。即便是“企业策划”它也包括了投资策划、产品策划、广告策划、管理策划、营销策划、上市策划、公关策划等诸多领域；日本人的策划叫企划、几乎每家像样点的日本公司、企业都有自己专门的企划部；美国人的策划叫咨询业，也叫咨询业、软科学。美国许多大公司之所以能够称霸全球，靠的就是科技领先、人才荟萃再加上无数“兰德公司”所充分施展的无所不至、无所不通的、无所不包的战略策划。
很遗憾的是在国内，很多企业或策划公司仅把策划停留在营销职能的某些局部或者是推广部分。在很多老板的观念中，为品牌创意一个“与众不同”概念、给产品找个“绝无仅有”的卖点、请个“家喻户晓”的代言人、做个“一鸣惊人”的广告、写一篇篇“蛊惑人心”的炒作软文，搞一场场“轰轰烈烈”的促销活动……这样就可以成就一个“火爆全国”的销售业绩。
“我要卖货……”
“卖货才是硬道理……”
诸如此类流行一时的营销理念，的确曾经促成了一大批品牌奇迹般崛起，也着实造就了一大批策划大师，可是之后我们越来越多地看到了如爱多VCD、三株口服液、俞兆林保暖内衣、飞龙肾宝、欧典地板似的快速死亡；更多曾经名噪一时的知名品牌，则无声无息地退出了历史的舞台。
究其深层次原因，不得不谈这种变化的宏观背景。
上世纪80年代起，一大批充满活力的民营企业，凭着老板们敏锐的商机意识、创新精神、灵活的营销手段，迅速填补了几十年计划经济遗留下的物质短缺的真空。那个时期，微观经济的主要特征是产品的大规模开发生产、品牌的异军突起、渠道的迅速扩张、销售手段的推陈出新、消费者的疯狂购买。20世纪初期，中国经济已经在总体上呈现出了供求平衡的态势、显而易见的商品短缺已经越来越少、日益国际化的竞争环境、消费者趋向成熟理性，规模化生产和销售，已不再是企业增长的主要动力。这样的宏观背景下，企业的战略远见、人力资源素质、系统化的营销和运营管理，成为企业长期持续发展的发动机。可以说，仅凭策划打天下的时代已经一去不复返了，但这恰恰是一个可以造就航空母舰式的百年企业的良好土壤。
以笔者曾呆过的服装企业为例，库存问题一直是该企业最头疼的问题（也是所有服装企业最头疼的问题）品牌越来越响、企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几翻，流动资金却没增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了。到底是什么原因而导致这种局面呢？是营销的问题还是内部的问题呢？企业主认为是营销部销售不力，便想着某位策划大师或一个好的策划方案能够一次性的清理掉库存；而笔者坚持认为是企业内部的问题，最后由于双方坚持自己的观点，采取了两种不同的方案，一方面做促销、换季打折、买衣送衣；另一方面请咨询公司做诊断，经过一个月深入调查的终于发现引发这种现象的诸多原因，以及原因的原因，并明确告诉企业主，零库存是不可能的，只能运用国内外成功服装企业的的管理方法，最大限度的降低库存。
问题是找出来了，可是接下来在咨询公司提供系统的有效解决方案的时候，让企业主吓了一跳，因为要解决这些问题就必须从源头入手，组织结构、到商品竞争、组织流程、财务管理、运营物流、信息化管理都必须进行大的调整，这些对于企业主来说是一个系统的工程，后来诊断咨询的费用是付了，可是企业主在调整与不调整的决策上一耗就是几年。
湖南圣得西服饰也曾在2000年做过诊断和梳理，最后也是由于企业主观念上的原因以及内部的抵制，执行到一半的时候就无法深入再下去了，不过这次的梳理夯实了该企业的管理，也使后来居上的圣得西迎头赶上忘不了等地方竞争对手，为圣得西挥戈全国市场奠定了基础。
在中国服装业，很多服装企业要么忽视服装企业管理咨询，要么做了企业诊断后在引进管理理念的时候，由于种种原因一直不愿梳理或无法执行是业内一个不争的事实，很多民营服装企业品牌在企业越做越大、摊子越来越大的同时仍然延续着家族式的管理，以至服装企业滞后的管理与品牌壮大的速度不协调，内部问题不断，导致服装企业发展到了一定的瓶颈阶段，很难再有所突破。
福建的利郎在上个世纪九十年代，一度面临倒闭的危险，在二十世纪末期利郎邀请咨询公司对利郎进行企业诊断，从经营环境的分析、行业分析、企业资源的分析入手，重新制定公司战略、竞争战略并通过对内部进行组织结构的调整以及流程优化，从此利郎开始由批发转向连锁专卖和品牌经营，从单一的西装转向整个男装系列。其实服装企业突破瓶颈要走的路只有一条——那就是超越自我，而超越自我又需要一个前提，那就是需要服装企业家具有自我否定的勇气，既要塑造品牌，又要勇于引进现代西方成熟的管理理念，只有这样中国服装企业才能良性发展，树中国百年服装品牌。在这一点上泉州九牧王洋服就值得服装企业借鉴。其实敢于否定、勇于否定更是企业家一种难得的大智慧。
记得前几年在中央电视台《对话》栏目中讲到“麦肯锡兵败实达”案例中，一名洋咨询就说，所谓咨询，就是根据我们掌握的现有知识对客户进行正确的解释、疏通、指导、阐叙。它表现在信息集成、资源整合、技术流程、现代科学方法论的应用（比如建模）、团队力量等。据调查统计全球500强的跨国公司，90％以上的公司都有全年跟踪的咨询公司在幕后服务。全球500强都如此，更何况我们本土服装企业呢？很欣慰的是我国本土零售服饰巨头“美特斯·邦威”与ZARA、H&M上演着国际化与本土化的争夺与融合中，美特斯·邦威一直重视引进国际先进的管理流程。
国外知名跨国公司的成功与现代管理咨询密不可分，管理咨询对于西方百年品牌更是功不可没，虽然咨询行业的历史相对于几千年的中国策划文化只有100多年，却闪烁着管理咨询的结晶。较中国改革开发后崛起的服装企业与品牌，我们在学习它品牌策略的同时，更应该学习西方成熟品牌的管理理念。
策划与咨询都凝聚着我国与西方仁人先辈的智慧，优势互补，取长补短，才是中国服装企业牢不可破的最佳防线。服装企业到底是要策划还是要咨询，只是国人对它们的理解程度的不同而有着不同的看法而已，作为中国服装企业，在迈向全球化的竞争中，根据服装企业现阶段的实际情况选择合适自己的途径来提升和完善自己的品牌与管理，才是中国服装企业的当务之急。
滕滕：原鄂尔多斯集团副总裁、南极人总裁，现任上海天恺管理咨询资深战略与管理顾问、高级咨询师。曾服务过台湾百合集团、北京纤丝鳥等知名企业。多次赴国外考察学习跨国公司先进的管理理念。尤其擅长服装企业战略和管理咨询。
赖硕：历任服装企业企划经理、品牌总监，咨询师，现任上海天恺品牌与营销顾问，曾主持忘不了品牌与东华大学战略合作规划、爱都左岸存在主义发起人等。
