业界的诸多“轻资产”公司都在去年遭遇了滑铁卢，虽然美邦表示“还是坚持在走轻资产路线”，但是从其2009年的诸多举动来看，其商业模式正在发生着变化。

　　美邦模式：一种有别于纯粹的“轻资产”运营模式，同时融合ZARA、H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式。

　　周成建在1995年创建美特斯·邦威的时候，并不知道美国知名学者罗杰·内格尔提出的“虚拟经营”概念，但是凭借一种企业家的直觉，他一直在很好地运用着这种“虚拟经营”理念。

　　从创建之初起，周成建就将美邦生产链中与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，同时将产品销售交给各地的连锁经营渠道，自己则主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销，规避了生产和销售中的风险。

　　2008年，美邦在深交所挂牌上市，标志着其“轻资产战略”的巨大成功，周成建家族也以170亿元的资产成为“胡润服装富豪榜”的首富。然而，就在同一年，“轻资产模式”也戏剧性地遭遇了“滑铁卢”，包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT、PPG均遭遇了滑铁卢。

　　虽然表示“还是坚持在走轻资产路线”，但是从美邦2009年的诸多举动来看，其资产正在慢慢变“重”。或许，一种有别于纯粹的轻资产，同时融合了ZARA、H&M等品牌“快时尚”运作的“混搭”模式，正在慢慢成形。

　　强化自营店

　　美邦近几年来一个非常引人注目的变化就是：迅速加快了开店的步伐。从其2008年财报来看，它准备将上市募集来的大量资金投入到开店计划中，甚至在市场低迷之时还发布了招聘5000名员工的人才计划。

　　自2009年5月以来，美特斯·邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。而美邦创始人、董事长周成建则表示，美邦还将会在国内开出50—100家这样的旗舰店。无独有偶，美邦旗下一个中高档服装品牌“Me&City”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也拉开了2009年开设25-50家类似规模专卖店的序幕。此外，美邦还明确表示，将把上市所募得的14亿元资金中的至少85％，拿来购买和持有全国重点城市中的商业物产产权，具体计划是建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店。

　　同时，美邦由加盟店为主的模式变为自营店为主的模式。从数据上看，2001年至2007年，美邦直营店的年复合增长率为33.44％，明显快于加盟店29.95％的年复合增长率。

　　不论是渠道上“抢经销商饭碗”还是在店面上直接拥有实体，这一系列的举动，显然不符合美邦一向秉承的策略，其资产，似乎正在慢慢变“重”。

　　“局部重资产”

　　其实，近年来，渠道环节的“轻资产”增长模式在有实力的企业集团面前，已经越来越没有市场。

　　一方面，特许加盟只是很多创业型的中小企业低成本启动市场，并试图通过“招商”形式最大可能地实现“渠道融资”的权宜之计。对轻资产运作的服装企业而言，连锁经营几乎“你有，我有，全都有”，差异性优势荡然无存，竞争却日益激烈。以美邦为例，其2007年31.57亿元的销售额中，加盟权重高达87.16％的特许加盟系统，销量贡献仅62.2％。很明显，加盟连锁渠道的管控不如直营连锁渠道。

　　另一方面，对直营连锁而言，随着商业地产行业的蓬勃发展，国内商铺租金持续增长，而业内多开大店、旗舰店或形象店已成主流，大店装修投入大、经营期限长，靠租赁经营风险较大。随着企业的发展与资金实力的不断壮大，企业资源和经营重心势必会向“重资产”增长模式转型，有实力的企业会采取购买产权方式，以获得稳定的店铺资源。如ZARA等国外大型服装企业，一般均以直营店为主要销售模式，并以此来获得稳定的店铺资源。

　　不过，需要指出的是，美邦走的确实只是“局部重资产”的路。从整个生产环节上来看，美邦依然秉承着“轻资产”的战略模式，只是通过先进的信息化手段，将整个供应链进行了更好的整合。据不完全统计，美邦这些年用于信息平台与管理系统软件的开发建设费用就不下1亿元，主要涵盖了制造商资源管理系统(MBFAC-ERP)、集团内部资源管理系统(MB-ERP)和代理商资源管理系统(MBAGT-ERP)。而这其中，制造商资源管理系统是一个占比重非常大的系统。

　　周成建表示，“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”

　　不过，在“产业升级”的基础上，其“外包”的实质还是没有改变。目前，美邦在面料、辅料和生产成衣环节上，依然全部采用外包OEM的方式，共有面料供应商96家，辅料供应商84家和成衣厂家300多家，主要集中在长三角一带和广东省。同时，在物流上，美邦也没有改变其外包的性质。

　　“变”与“不变”的相辅相成，将美邦带上了一条局部重资产化生存的“混搭”道路。

　　“逼”出来的“快时尚”

　　美邦旗下的新品牌“Me&City”近两年来可谓风生水起。由法国设计师领衔设计，每年有3000多个款式，70天左右完成服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等全套环节，这一切特质无疑把“Me&City”推向了近段时间来如火如荼的快时尚市场。

　　“其实，做快时尚并不是公司的本意，Me&City最初是想做成以低廉价格打入高端市场的高端品牌，但最后还是屈服于市场需求做成快时尚。”美邦内部人士透露，Me&City的“快时尚”风格是被“逼”出来的。

　　不过，作为美邦眼下力推的品牌，Me&City整个运作过程中既蕴含了快时尚，又蕴含了重资产和轻资产的元素，是美邦“混搭”模式的典型代表。

　　一方面，基于信息的整合度，美邦外包的供应链效率得到了大大提高，这无疑成就了快时尚的基础。另一方面，Me&City在整个推广过程中，奉行的是“先直营，后加盟”的思路，仅2009年前8个月，美邦的买手们先后在浙江、福建等6省买下了将近30000平方米的6处商业地产，每处平均建筑面积接近5000平方米，共涉及资金7.85亿元。

　　不过，眼下Me&City的快时尚模式，显然还不是很成熟，毕竟快时尚模式并非仅仅是修改生产目录、推出时装这样简单，更需要一整套与之配套的服务与生产供应链条。而这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、资金与更强大的管理技能。单是将自己70天左右的服装设计到上市周转时间，向Zara品牌1-3周供应链的周转时间靠拢，就不是美邦能在短期内解决的问题。

　　此外，当美邦还在学习H&M开始开设旗舰店、招聘更多的时尚设计师时，H&M已经快步前行，和日本国宝级设计师川久保玲合作，把自己放在了“快时尚”的顶端。或许，这些，都是美邦强化自己“混搭”路线时所要面临的问题和挑战。