[探讨]聚焦服企研发管理执行力
来源:服装时报 责编:LJ 阅读: 发表时间:2008-4-30 12:31:00 字体:【大】【中】【小】
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设计研发外包之辩 五年以前,我们曾经倡导过中国服装企业的“设计外包”,甚至很多业内人士以为我的咨询公司有可以合作的设计工作室。后来“设计外包”在无形中得到很多品牌的应用。不过,设计外包并不是品牌企业的“万精油”,失败的案例也有。大多是因为沟通不畅。其中,更多企业主对于设计外包有各种各样的质疑,其实,这种质疑在欧洲很多时尚品牌看来,已经不是什么问题。很多国际时尚大品牌都是把自己的产品研发分成不同的环节,外包出去的。现在,时尚品牌业界讲求在管理环节上节省成本,倡导压缩各个环节的支出。于是,有人说“设计外包”并不比自己管理研发团队更妙。事实上自己管理研发团队所要面对的是要有较强的设计团队执行力。如何评估设计团队执行力,的确是一个问题。这并不像缝纫工人一样,你可以计件发工资;也不如同销售部门,你可以只按照销售报表来发提成奖金。就因为设计研发部门的管理机制方面与其他部门管理不同,有一定的特殊性,所以在设计团队管理上,作为品牌管理者必须要另设门户。如果设计研发不外包,我们会有更加节省成本的一条龙管理机制;如果设计研发不外包,品牌企业可以让销售和研发互动的更加紧密;如果设计研发不外包,中国发展中的品牌服装企业必须学会如何更好地管理设计,归纳研发——而在这个过程中,让不同的设计师各司其职,又能按劳取酬是研发管理的难点。也许最关键的是,要找到那些可以管理设计研发团队的设计人才。 怎样让设计师不“跑调” 音乐这么玄妙的艺术都用阿拉伯数字理性归纳表述,服装品牌里的设计原则也一定可以用数字化来归纳。一个服装品牌必然有一个服装品牌的主旋律。品牌操盘手无非是围绕这个主旋律来加加减减地作出和谐的乐章来。有的设计师喜欢“跑调”。“跑调”的原因也许是他本身就应该是另外一个旋律里的音符,也许是因为这个设计师认为“跑调”是他的“天赋”。无论如何,这种“跑调”的设计师很难听话。很多企业投资者、管理者都受了这个苦。碰到这个情况怎么办,就要用一些数据来约束他们。因为,和艺术专业的人探讨设计问题,有时候逻辑很难起到什么作用。我们可以规定一些时间,要求一些工作量,列一些重要的销售制度,安排一些奖金。在这里,单单是“规定一些时间,要求一些工作量”是不够的,因为那样只能简单地评估设计人员的工作态度,并没有起到好的培训作用。而只是“列一些重要的销售制度”也不行。因为更多的工作是由团队完成的,而不是其中的一个设计师。这个时候,我们如何来发放销售回扣?“安排一些奖金”也非常的重要,否则研发设计就没有积极性。 别把设计团队 “圈”在办公室里 我们可以把设计人才分成多个梯队。有的适合做领导,有的适合做助理,有的适合做与生产部门相接的人,有的适合去做和销售部门打交道的人。但是,这些设计师究竟谁在这个设计团队里面地位高、份量重,这完全取决于品牌的定位。在这些设计人才已开始来到这个品牌的时候,品牌就应该有一系列的标识,告诉他们从什么角度,用什么样的方法来完成任务。这样的标识可以在企业的陈列、海报以及公司环境里给与明示和暗示。如果没有这些标识语言,设计师们也许就会用很多时间浪费自己的工作。对于设计师们,他们也许需要的是工作热情,并不要求自己的创作是不是全部都产生商业价值。可是老板对此有要求。所以,老板需要一些道具和制度来达成他的期望。如果老板需要一些别致的款式,需要给设计师一些时间去听音乐会、去看话剧、去看画展以及去旅游。每一个品牌都有自己的设计基因,需要迎合市场的时候,品牌的设计基因会发生变异。不过无论什么样的变异,都会对品牌理念有损伤。
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