“冬天就要来了。”2006年的某一天，杉杉企业实际控制人郑永刚在观澜湖球场邂逅一位跨国公司高管，他提及这个话题。

　　彼时，正是中国股市最为疯狂的时刻，这种狂热，蒙蔽了大多数人的眼睛。人们笑他杞人忧天。郑永刚随后悠悠说出五个观点。在场的人开始陷入沉默。稍顷，人们承认，他的话的确不是空穴来风。

　　而此刻，也正是杉杉在坚持服装主业10年以后，再进入多元化的第七年。7年当中，杉杉的身份悄然改变。

　　杉杉已经不再只是“穿着西装”的杉杉。2004年8月，杉杉投资控股公司成立，其名下包括数十个企业，有全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理等诸多存在方式。

　　从单一品牌的运作，到进入产业投资领域，这让郑永刚练就了一种本领，即常常能在复杂的外界环境中，敏锐地觉察到温度的变化，从而作出调整。

　　这也正是他能够敏锐预测到“冬天来了”的重要原因之一。

　　十年专注

　　1989年，31岁的郑永刚接受宁波甬港服装厂。这个院子里种着三棵杉树的工厂，就是后来的杉杉的雏形。

　　那时候，不只是消费者不懂什么是品牌，连企业的经营者，也不知道什么是品牌。郑永刚上任后，很快就注册了“杉杉”品牌。随后，全国各地都出现了杉杉的广告。

　　超前的举动背后，是杉杉长期以来为欧美企业做加工积累的经验。再加上随后建立起来的市场销售体系，企业形象识别系统，杉杉的品牌开始为人们所知。

　　1996年，杉杉成为中国服装行业第一家上市公司。不缺钱的杉杉，为什么要上市？郑永刚的解释是，他发现，上市对企业的经营和管理再上一个台阶有好处。“武断”，郑永刚这样评价当时的自己。

　　不过尽管人们并不能完全理解他，但一旦其决策最后获得成功，怀疑也就消失了。

　　1997年，杉杉推出“三名工程”，即“名牌、名师、名企”，将设计师与企业的品牌、与企业紧密地结合在一起，通过设计特色服务消费者，杉杉成为最早以“设计化品牌”开始代替“工业化品牌”的中国服装企业之一。

　　1999年，杉杉在进行了一系列渠道改革之后，失去了连续7年中国市场占有率第一名的位置。郑永刚却没有感到心痛，相反，他有一种从没有过的轻松。

　　被变革的，是杉杉长期以来引以为豪的“产供销一条龙”体系。设计、生产、销售全部由自己来经营，产得快、推得广、卖得多。

　　而实际的情况则可能是，分公司内部库存积压严重，实际销售额并不乐观。营销渠道变革就此展开。裁减营销人员，撤掉分公司，以特许加盟方式建立网络，同时不再将大部分精力放在服装的生产加工领域。其背后的逻辑在于，杉杉不负责生产与销售，而仅仅负责品牌的核心运作、推广和服装设计。