企业ERP建设要和企业整体管理水平相协调

　　ERP管理是企业装备水平、技术水平、人员素质、管理水平发展到一定程度的产物，是依附在以上各项管理发展水平上的先进工具。在企业发展的合理阶段适时引入信息化，整合企业各项资源，最大限度地发挥资源效能，降低运营成本，取得满意的经济效益。但同时要防止把企业 ERP建设绝对化、理想化，颠倒了和其它硬件管理水平的关系，脱离企业整体水平的现状，在 ERP的引入时间和范围上陷入误区。
　　
　　企业 ERP建设规模、速度要和企业赢利能力相协调

　　棉纺织企业属于劳动密集型行业，在整体技术水平链条上，又属于比较低水平的技术类别，投资门槛低，生产者众多，市场竞争充分，这个特点决定了棉纺织企业的赢利能力比较低，用于发展的投入资金有限，而用于信息化建设的投入资金更有限。这是一个现实，和对信息化管理的重视程度无关。要克服盲目求全、求大，避免那种一谈 ERP就要从产品定单一直到物资采购全过程的无纸化、信息化，否则就好象不是 ERP。所以，企业的 ERP建设绝对不能脱离企业赢利能力的现状，在有限的资金投入条件下，纺织企业的信息化建设只能采取关键突破，逐步投入滚动发展完善的建设方式，而不可能在制造监控、经营管理、办公自动化等方面齐头并进，同时进行。

　　核心是财务核算

　　纺织企业 ERP建设要以财务核算为核心，以物资管理、销售管理为两翼重点突破。棉纺织企业和电子、机械等高技术行业有一定的区别，产品设计技术相对简单、制造工艺和生产流程成熟，装备的使用效率几乎到了极限，即使花费大量资金引入制造过程的设计、监控等信息化管理措施，对产量、质量、品种不可能产生实质性的影响，也就不能新增太大的经济效益，因此，生产控制不是棉纺织企业信息化建设的核心。办公自动化管理对提高经济效益能产生间接效果，也不能作为突破重点。相对来讲，纺织企业的财务管理 (财务核算、财务分析 )、物资管理 (采购、库存 )，信息流量巨大，信息交互复杂，在人工核算条件下信息冗余度高，不便于进行经营分析，造成资金使用效率、物资管理的无形损失，存在改进的余地大。销售工作是企业的龙头，销售人员必须对库存情况作到心中有数，随时掌握动态的库存变化资料，才能对市场需求作出快速反应，抓住市场机遇，提高销售利润率。又由于财务管理、物资管理和销售管理过程核算办法专业、规范，便于计算机工具的应用，如果能及时引进 ERP管理，会迅速产生显著的管理效果，大大改善企业经营管理。因此，棉纺织企业的 ERP建设应当以财务管理为核心，物资管理、销售管理为两翼，首先推进，逐步完善。

　　人、机结合的柔性模式

　　同电子、机械等行业比较，棉纺织企业生产组织过程呈现半离散形式，人为因素、环境因素影响较大，手工操作和机器操作共存并相互影响：一是产品计量单位的多样性，在重量计量中，既有按照实际称重计量，也有按照机器计量码表折算计量；在数量计量中，既有按照产品个数计量，也有按照件数和批次计量；在长度计量中，既有按照机器计量码表折算计量，也有按照件数计量。二是产品产量、质量计量的相对性，纱产量要受到计量时点温湿度、单位纱线基准重量偏差等的影响，要按照基准温湿度、基准单位重量对称重进行修正；布产量要受到伸缩率的影响，因而在织布机上的产量要小于最后的入库产量，小于的幅度又受到诸多因素的不确定程度的影响。纱、布质量指标都分别有通过计量仪器测试项目，又有通过人工目测确定的项目。三是生产过程半制品的周转基本上依靠车辆搬运，不可能完全靠传送带周转等等。
　　
　　鉴于以上原因，棉纺织企业 ERP建设要因地制宜，根据不同的生产、管理位置，设计不同的信息化管理方式，或人工，或计算机，或人工结合计算机等等的柔性模式，而不能采取简单的刚性理论模式，一切以能解决企业生产经营问题，从整体上促进管理效能的提高为目标。

　　人为因素是关键

　　由于行业特点，棉纺织企业的 ERP更容易受到人为因素的影响。在建设初期，由于传统观念和管理的惰性，部分员工甚至领导会产生 ERP无用论。当 ERP建设进行过程中，特别用电子信息和人工信息过渡过程中，工作量在短期内会大量增加，涉及的部门和员工会打退堂鼓，出现不耐烦情绪。当 ERP建设完成后，还有不断升级改进的工作，仍然要不断的学习。因此，整个 ERP建设、实施的过程中，就是不断对员工培训、学习的过程，否则，很可能半途而废或事倍功半。