自2006年始，基于诸多原因，男装业涌现大量的分公司，以致于当时业内人士惊呼男装业渠道变革的时代已经来临。然而几年以后，我们发现当初被总部寄予厚望的这些分公司最终表现差强人意，绝大部分亏损严重，甚至已经走到面临关闭或低价转让股权的痛苦边缘。中国男装业的分公司困结究竟在哪里？ 
    2006年暖冬、2008年雪灾、2009年金融危机，中国男装业经过1998~2005年的高速发展后连续几年陡然面临巨大经营压力，原本脆弱的市场渠道结构和粗犷的企业管理发展模式面临巨大挑战。“硬伤＋软伤、外伤＋内伤”使以商务休闲概念为主导的男装业一夜之间丢掉以省级代理为主模式的大半江山，无奈之下重金设立全资省级分公司，直接接受市场挑战。 

    分公司运营的三大软肋 

    因涉及一些较为敏感的因素，服饰行业的分公司大多以区域物流中心或办事处的名义出现，销售展厅或专卖形象店以个体的名义注册经营。无论品牌大小，所有的分公司几乎都存在以下方面的运营软肋。 

    （一）缺乏前期规范的市场发展与运营评估 

    与原代理商交接业务的过程中，必然产生代理商、分公司、终端经销商三方的矛盾，主要表现在：原代理商的市场支持亏损（包括广告报销、道具报销）要求公司全部承担；原代理商与终端经销商的呆账坏账和其它应收帐款一概由公司承担；原代理商按照网点数量（不论质量）要求公司按固定金额给予补贴市场开发费用；原代理商的库存（不论年份、质量）要求公司按出货价回收。 

    这样，业务交接产生两种基本状况，一是分公司接手原代理商一切市场债权债务，分公司承担巨额不良库存；二是谈判破裂，分公司接管该市场，而原代理商同时在该区域市场（主要是原终端经销商网络中）内大肆抛售库存，此举严重影响品牌形象。 

    因而分公司一成立就面临病态的市场局面，可谓千疮百孔，包括经销形态各异的市场格局、不断恶化关系的原终端网络经销商和严重受损的品牌形象。 

    分公司成立前又往往缺乏对该区域市场的基本调研，如原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等，更没有充分的论证这个分公司是否应该设立、有哪些具体压力、能否在阶段内克服和扭转等。心存侥幸，匆忙立项，导致以小失大。 
  

 （二）缺乏灵活适用的运营模式 
    业界曾经有一种认识：总代理制好像是“资本主义”——以利润和金本位为主，分公司制好像是“社会主义”——以品牌和市场发展为主，所以分公司一定比总代理操作的效果要好。事实证明，不论总代理也好，分公司也罢，其实始终都受一只无形的手在支配——“黑白猫论”才是检验市场的唯一依据。 

    毋庸置疑，分公司具有相对完整的团队配置，拥有相对专业的团队分工，拥有比较规范的流程设计，拥有代理商无可比拟的资源配备，包括商品、政策和支持力度等。但在区域商业人脉与资源、快速决策与执行、团队主管的个人综合能力上，代理商则更胜一筹。因而在把握商机上，分公司显得“公式化”，在处理问题上，分公司显得“教条化”。在品牌相对不是特别强势的情况下，我们发现“麻雀虽小，五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍，绩效不理想，甚至是每况愈下。  

    分公司与代理商的具体差别

类别	分公司	代理商
营销规划	概念化，空洞泛化，不贴切市场	熟悉市场，针对性强
运营流程	规范，繁琐	简洁，高效
团队	部门、岗位齐备，人浮于事	一专多能，执行力强
主管	偏科，综合能力弱，利益感差	全面，人格魅力强，利益感好
商业资源	缺乏	广泛
商品买手	差，无主导权	强，完全自主
市场手段	单一	丰富
销售政策	呆板	灵活
管理	制度式，刚性有余，人性不足	家族式，人性化
决策	慢， 审批误差大	快、准，现场解决
效率	低	高
营运费用	高	低

    “高度中央集权”是我们传统的组织属性，事实上无论是“分管营销”的总部高管，还是总部老总，对区域内具体的业务特点还是不熟悉，这就容易导致主观判断失误。“财务管理为宪法”是分公司管理的核心，以此建立的整套管理模式比较严谨，固然可以防范诸多灰暗面的诞生，然而在复杂多样的市场变化前，显得“矫枉过正”，呆板有余，灵活不足，从运营管理的体制上导致了分公司运营模式的最大缺陷，从而直接影响区域绩效。 

（三）缺乏事业型的运营团队 

    “火车跑得快，全靠车头带”，分公司经理作为分公司团队的火车头，对分公司的整体运营绩效起着举足轻重的作用。分公司经理的能力，某种程度上导演了分公司的兴衰成败。分公司经理基本来源于三种形式： 

    董事长亲信（婴儿型）。总公司在物色分公司经理时，首要要素一般考虑到忠诚度和安全性，能力居其次。这种类型的经理的基本特征是对业务不熟悉，甚至可以说是外行，但深得信任。 

    市场/区域经理（偏科型）。他们的优势是对市场娴熟，能准确把握客户心态，并具有较强的新加盟商拓展能力，具备部分区域人脉资源。他们的弱点更为明显，单腿前进，对于全局规划、市场结构和布局等方面的能力相对较弱。 

    同类品牌的分公司经理/副理（花瓶型）。他们的最大优势是拥有分公司运营的经验，或者在该区域拥有较丰富的市场资源，但这类人选一般都带着固定的模式和思维进分公司，前期获得无数鲜花和掌声，希望大，失望更大。 

    在中国男装业的分公司中，横跨市场、推广、商品、销售、管理、规划和执行的复合型人才较少，导致分公司团队战斗力不强，从而影响以年度为单位规划发展的分公司绩效。 

    团队职业素养、团队薪酬福利、团队业绩考核也是关乎分公司发展最核心保障的问题。分公司从无到有，分公司团队的薪酬福利从原始的操作方式逐渐向绩效考核前进，这是大趋势，然而当前整体状况不容乐观。我什么时候可能被免职？我的收入如何确保和提升？我的出路在何方？这些问题长期困扰分公司团队从上到下。 

    最有效的解决方向是绩效考核管理工具的运用，公司的管理者在设计绩效考核体系时容易忽略几个基本层面的思考：考核的前提是已经拥有较为完备的个人基础保障；考核标准的制订要具有相对性，量化合理；考核的目的是用奖励推动团队完成公司的发展目标；考核的制订、签署要具有法律效应；考核的执行不能有折扣，具有人性化。 

    分公司的三大软肋好像先天性的小儿麻痹症，从根本上制约了分公司的发展，使其最终成为本系统中全国区域营销的短板。