[议论]并购加速 零售“地方军”出路何在？

来源：中国服装网   责编：西子  阅读：    发表时间：2010-11-4 9:37:11  字体：【大】【中】【小】

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继永乐、大中、江苏时代、家世界等曾名噪一时的区域零售企业消失后，目前又一地方龙头——河北保龙仓再步后尘，加入被并的行列。尽管家乐福方面一再强调，此次携手“是合作，不是并购”，但保龙仓以51％的控股权和100％的经营管理权相让，并购的本质又暴露无遗。 　　虽然，保龙仓被并一案，绝不是本土零售企业并购的开始，更不可能是其结束，但由此本土零售企业敲响的警钟却时刻不能忘却。尤其如何促使本土零售企业做强、做大，更值得业界长期探讨。 　　区域零售并购明显加速 　　一二线布局完毕，进军三四线城市成为外资巨头和全国性本土龙头的必然选择。而如何更好、更快地适应三四线城市当地的发展，并购似乎又是惟一一条不错的选择路径。 　　中投顾问研究员黎雪荣认为，“零售网络资源的稀缺性决定了并购成为国内外零售巨头构建全国网络布局的手段，希望通过收购、整合，快速实现规模效应以在激烈的竞争中处于优势。”而安永的最新分析报告也称：目前中国零售业整合度仅有20％，远远低于其他发达国家，中国零售业并购浪潮将5年不退，呈现内资抢速度，外资加速度的局面。 　　中华全国商业信息中心主任王耀告诉中国商报记者，2009年零售百强企业并购呈现出区域化、向二三线城市延伸的明显趋势。如联华收购华联、重庆百货收购新世纪百货，银座收购东购、新华都收购闽南小超市、合肥百货收购省内四家企业等。 　　这是目前中国市场的竞争格局导致的。逸马国际顾问总裁马瑞光表示，一方面，大型零售商依托国际或全国连锁背景，拥有全国的采购网络及分销网络;另一方面，区域零售企业在当地市场精耕细作后，要走出去做大做强又很难达成愿望。 　　因此，“地方军”最终难以走出兜售的宿命。而且，稍一梳理，不难发现，除了国企的并购重组外，真正靠市场化运作、且被并对象为区域连锁龙头企业的，最终接盘的绝大多数都是外资零售企业。如在物美口中夺食的并购江苏时代的韩国乐天，如今收购保龙仓的家乐福等等。 　　“内资零售企业‘缺钱’却是普遍现象，尤其是区域性零售企业。”马瑞光指出，再加上资金、管理、信息、配送、人才等方面都不能很好地满足跨区域、全国性市场的扩张需求，内资零售企业仍然承受着许多不公平的待遇。而对于外资，区域性零售由于在当地打掉多年，有着先天优势店址资源及物业升值带来的隐性回报，因此，区域性零售龙头企业，在大型零售商眼里就是一块“肥肉”。 　　马瑞光分析指出，今年下半年，区域性并购趋势将会更加明显。到时相信外资零售巨头仍将扮演重要角色。 　　资金人才管理仍是瓶颈 　　从零售市场的发展脉络来看，在三四级市场耕耘多年的区域零售企业的发展空间受到挤压已是不争的事实。而在已经被并的企业当中，似乎也不难看出区域零售企业的发展瓶颈之所在。 　　业内人士分析，除了家世界从一开始就想着出卖外，永乐被并主要是基于“对赌协议”的压力，属于资金范畴;大中兜售，主要是家族企业后继乏人，属于人才瓶颈;而保龙仓被购，除了转型打算外，管理上也暴露出了很多问题。 　　该人士指出，以上极富代表性的企业，事实上就是中国区域性零售企业现状的缩影。相对于跨国和全国性零售企业的扩张布局来说，区域零售企业的全国性扩张面临着几大发展“瓶颈”。首当其冲的便是资本瓶颈。 　　资本是企业实施扩张战略的一要素，对于家乐福、沃尔玛等外资零售巨头，以及华联、物美等内资零售大鳄来说，其全国扩张之路，要么拥有企业集团的雄厚实力，要么依靠自身多年的资本积累，为其扩张提供源源不断的资本支撑。而这一切对于区域性零售企业来说都是一件“遥不可及”的奢望，没有雄厚资本支撑的盲目扩张最终只能步向铜锣湾等零售企业的后尘。 　　我国零售业发展历史较短，近年来又走了一条超常规的发展道路，这使得零售人才培养脱节在时间上具有必然性;在零售行业，要想培养出既懂得零售业，又要懂得管理、财务、信息、运输等多个环节的中高级复合型人才，很难。尤其是区域零售企业，全国扩张的人才更是难得。 　　当然，管理瓶颈也一直都是企业发展的难题。零售企业尤为突出。中国的特殊情况使得企业发展一直都是先讲究速度后注重管理。国美等企业就是其中的典型代表。他们都是先抓住行业的机会迅速发展起来，规模大了之后才意识到内部管理的重要性。但盲目追求扩张的区域零售企业多半不具有强大的管理能力，面临着扩张与管理不匹配的现状。 　　“地方军”路在何方? 　　区域零售企业发展困难重重，但如何守住中国零售的最后防线，却是中国零售业一个当务之急的命题。区域零售企业要通过全国性扩张实现发展战略，则必须解决上述三个方面的“瓶颈”问题，否则就只能是自寻死路。 　　有专家指出，零售大鳄的迅速扩张形势是逼人的，而“跑马圈地”带来的销售额增长诱惑是立竿见影的，区域零售企业必须坚守既定战略，抵御住外界的重重诱惑。例如可以利用区域市场范围狭小的特点，就地采购，尽量降低物流成本;又如在选址上，通过科学计算和预测，完成区域市场的严密布局，培养消费者购买习惯。 　　中国连锁经营协会秘书长裴亮建议，有一定实力的区域零售企业应充分利用自身区域资源的优势，尽量实行多业态的组合发展。像湖南步步高购物中心+百货+超市的模式，这对业态还相对单一的外资而言，即便想买，也难。“当然，资金不是问题，关键是文化的融合和业态的整合。” 　　据王耀透露，去年超过六成的企业多业态发展。其中以百货店+超市模式为主体的多业态企业销售规模同比增长32.6％，而以超市+便利店模式为主体的多业态企业销售规模增速更是高达130.6％。超市+便利店为主的多业态企业快速发展在很大程度上也反映了随着我国居民消费水平的提高，居民消费观念和消费需求发生了转变，对高品质商品、快捷便利服务的需求在快速增长。 　　另外，目前区域零售企业上市已成一种趋势，如何利用资本市场的优势进行资源整合恐怕也是一个值得考虑的问题。裴亮说，目前我国对于外资在资本市场并购或者联合还是有相当门槛的，相反，对于内资，这没准是个机会。 　　裴亮介绍，在美国，最大的百货店联邦百货，其实就是利用二级市场收购美国众多百货店而成的。在国内，之前大商和百联的联姻(尽管没有成功)，物美和新华百货的交叉持股，实际上都为我们提供了一个可供借鉴的路子。 　　“当区域零售企业发展到一定程度和规模，为了更好地降低管理成本、有效扩大市场份额和抵 抗外资的蚕食，没准武汉中百和湖南步步高进行交叉持股也不是没有可能。”裴亮笑言。 　　区域零售企业无论是采取全国性扩张还是精耕细作区域市场，并无优劣之分。关键在于根据自身的发展水平，制定出自己的发展战略，避免盲目跟风，贪多求快而将自身陷入万劫不复的境地。

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