杉杉：多品牌疆域中的资本玩家

来源：中国服饰报   责编：轻骑兵  阅读：    发表时间：2007-12-5 8:19:00  字体：【大】【中】【小】

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导读： 　　“当‘世界是平的’带来足够的风险以及诱惑之时，漫步在细节的丛林之中，我们也许更应该搜索与借鉴‘多品牌、国际化战略’所彰显的多元、分享、竞合、借势的品牌运作思维。”   　　序言 　　在踏入位于宁波的杉杉时尚产业园区之前，已经耳濡目染过坊间流传的各种关于“杉杉现象”、“杉杉式风格”、“杉杉式寓言”的版本。 　　从一系列不间断的事件看来，郑永刚与他的“杉杉”似乎拥有天生成为“话题企业”的本领。 　　上世纪90年代初，“杉杉”首创“产供销一条龙”模式，建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络；1996年，杉杉股份包装上市，成为中国服装业首家A股上市公司；同年，郑永刚聘下中国名气最大的两名设计师力推时尚女装“法涵诗”，开服装名牌与名师联手之先河；1999年，“杉杉”又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式；自总部从宁波迁往上海后，郑永刚又涉足多元化，投资锂离子电池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“多品牌、国际化”运营…… 　　倘若在现实的波澜不惊之中，真的存在那么一个喜好“无中生有”、“习惯于锐意改革”的“杉杉”，同时这么多年来，各方的礼赞与贬损也都能一样乐此不疲地接踵而至，那么这已经构成了我们近距离感触它的必要理由。 　　这远远不够。除了“杉杉”可以带给我们的情绪振奋之外，战略思维本身正在慢慢挥发它对现实精准预言的效应。杉杉的“多品牌、国际化”战略，正在借助枯燥但又令人欣喜的数据，证明它并非随性而至的空洞棋谱——在“资本意志”退位于“资源配置最佳化”的前提之下，在资源共享的利益平台之上，在技术竞合的博弈过程之中，杉杉与国际品牌的合作正在实现利益的相对平衡。 　　“真正的行业领袖不是销售量最大的那家企业，而是那些不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。”这句赫然印在杉杉企业文化宣传册上的语录，张扬出几分杉杉集团掌门人郑永刚浓郁的性情色彩——尽管谁是行业的领袖无非就是一个名分的游戏之争，但商业模式的创新贡献率，却将直接决定这个企业在行业的话语权。 　　资本多面手的服装情结 　　●服装产业的“主业”定位 　　“杉杉股份将坚持以服装为主业，以金融投资为主线，在10年之内做成市值超500亿元的优质上市公司。”2007年三季度工作会议上，杉杉集团内部确立了总体发展目标。 　　既然有了“主业”的区分，一个最直白的事实就是杉杉已经不再是单靠做服装、卖服装生存与发展的企业。从1999年开始，杉杉总部移师上海，成功地开始了“把鸡蛋放在不同篮子里”的多元化发展道路，致力于拓展新材料、高科技领域，从事锂离子电池的综合材料制造和供应，同时杉杉又以亚洲最大的生物超临界萃取设备和高端技术，涉足生物化工领域，随后，杉杉控股又在投资项目中实施“资源战略”，投身石油、矿产领域，朝着中国第一代民营跨国公司的方向迈进。 　　那么，当充满诱惑力的利润新领域层出不穷之时，为何“杉杉”单单选中了“服装”作为“主业”备加呵护？ 　　因“服装”积聚第一桶金，希望把这份事业好好经营下去——对产业初衷不改的这一份“情结”，大概是郑永刚痴迷于服装最说不清、道不明的理由了。若干年前，郑永刚真情告白：“在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情，其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业，钱来得最快也最多，但只是付之一笑而已。” 　　只是，对于一个“企业家”而非“个体老板”而言，对企业命运走向的判断依仗一份“情结”，未免显得感性有余，理性不足。因此，除了发自肺腑的对产业的倾情，“杉杉”需要郑永刚拥有商人直奔主题的智慧与精明。 　　首先，服装作为杉杉的核心价值必须具备稳定性。“尽管杉杉股份的收入和利润只占小部分，但股份公司的服装业务是目前公众认可的杉杉的核心价值。因此对杉杉来说，服装业务不能丢，股份公司的服装业务就好比是‘女孩子的脸面’，我们不能把自己的脸抹黑。”郑永刚说。 　　其次，一个行业的利润空间多大，并不在于行业的本身，恰恰依赖于进入者挖掘这个行业发展门道的能力。更何况，服装产业并非是在一朝一夕间可以决定存灭的产业，不仅如此，它还是可以依赖艺术生产力的介入，产生高附加值的产业。 同样的理念，在杉杉管理高层之间达成了默契。“杉杉在服装行业有那么多年的积累，风险控制的能力在不断增强，杉杉没有理由不去把龙头企业做大。”杉杉集团有限公司总裁郑学明说。 　　从目前来看，“以服装作为主业”的战略定位在连续三年的中国国际服装服饰博览会上已经有所表现——庞大的9号展馆已经成为了杉杉品牌“梦之队”轮番登场的专属展馆，以至有业内人士笑言：“自从3年前，中国国际服装服饰博览会上似乎消失了一个数字，原先的9号馆很少被提及，取而代之的是一个新名称——‘杉杉展馆’。” 　　“宁波杉杉时尚产业园的落成，国际与国内服装品牌企业集中入驻，也体现出杉杉集团要把服装作为主业做大做强的决心。”杉杉副总裁周时奋说。 　　幸运的是，对服装主业的坚守，也确实得到了市场的良性反馈。 　　数据显示，2004年，杉杉的服装主业和其他新入行业都处于调整期，收入增长不大，但利润率却在提高。以杉杉股份为例，2000年其净利润率为16%，低于行业平均18%的净利润率；到2004年第三季度，杉杉股份的净利润率为12%，远远高于行业平均净利润率4%。 　　2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。 　　作为杉杉核心品牌的杉杉西服，近两年也随着杉杉“多品牌、国际化”战略的渐入佳境呈现出不断上升的发展趋势。据透露，近两年，杉杉西服每年都以50%的销售额递增，体现出作为杉杉核心品牌定位的应有价值。 　　而另一个杉杉核心品牌的延伸——“SS·Sport”也开始散发出乐观的光芒，据SS·SPORT班底领头人——杉杉集团有限公司总部副总裁、宁波杉杉摩顿服装有限公司总经理李启明介绍，依托强大的资源优势，“SS·Sport”将体现新锐运动休闲品牌的内在气质，培育更多年轻消费群体的忠诚度。 　　“多品牌、国际化”的资本联盟 　　●碰撞与融合下的品牌合作             　　一直以来，郑永刚和他的“多品牌国际化战略”被戏称为杉杉的一次“巴顿式突围”。 　　有人赞扬这个“永远只挑第一只螃蟹吃”的杉杉——“它正在将传统男装企业的印记慢慢淡化，只作为一个企业的名字存在，而且有望成为一个真正的国际化品牌集群集团。” 　　也有人对杉杉又一次的不安分守己淡然一笑——“对于杉杉来说，其倡导和追求的多品牌化的战略，至少到目前为止，尚未显现出其最初设想得那么美好的蓝图。” 　　带着这样那样的疑问，我们站在了“杉杉时尚工业园”的中央。位于宁波的“杉杉时尚工业园区”在去年8月刚刚落成。LeCoqSportif(乐卡可)、MarcoAzzali(玛珂·爱萨尼)、LUBIAM等由杉杉公司参与资金控股的国际品牌目前已经进驻园区。与此同时，杉杉集团的核心品牌“杉杉西服”、“SS·Sport”及“杉杉”旗下的其他自主品牌也已经在园区内安营扎寨。 　　直到我们清晰地看到“洋面孔”与本土手足的服装品牌并肩而立，心无芥蒂地面向同一个市场的时候，才突然发现对于“多品牌、国际化战略”的优劣纷争似乎并不重要——对于国际品牌与本土企业而言，通过资本与利益的结盟，它们已经开始拥有同一个“气场”，具备共同将服装作为“主业”做大做强的合力，具备近距离体察各自生存状态的空间与时间，同时也正在具备适时适地满足彼此所需的胸怀……种种这些，已经足以构成“多品牌、国际化战略”存在的合理性。 　　“多品牌、国际化不是品牌的聚集与叠加，它的核心价值在于彼此间的有效互动与整合。近年来，杉杉集团一手抓国际品牌拓展，一手抓核心品牌的提升，移植国际化运作的经验，锻炼国际化团队，以其资本优势、资源平台，成为了自主服装品牌发展的推进器。”李启明表示。 　　MarcoAzzali,杉杉“多品牌、国际化战略”的第一张“洋面孔”，意大利法拉奥(GRUPPOFORALL)旗下的著名男装品牌之一。意大利法拉奥集团联合日本伊藤忠商事会社与杉杉集团合作，创建了宁波杰艾希(JAC)服装有限公司，自2001年9月起正式获得法拉澳集团的授权，受许在除了欧洲市场以外的区域，生产和销售MarcoAzzali品牌。 　　“与国外品牌的合作过程中，最大的障碍也就是文化的差异，文化差异的消除，同时也是品牌彼此提升的过程。”宁波杰艾希(JAC)服装有限公司副总经理、品牌事业部总经理姚玉莲坦言。 　　“举个简单的例子，刚开始的时候，老外认为你没有开订货会，没有整盘样衣，那就根本不算品牌。可对很多中国企业而言，这种情况却很普遍，跑了几十个工厂，整合出一盘货，这就算是新品发布了。”姚玉莲说，“这就给中国的服装品牌提出了自主设计的课题。也让杉杉意识到，要做真正的国际品牌，设计能力是核心竞争力。” 　　反过来，国外品牌的本土化进程也需要中国企业的疏导。“在老外的概念里，没有‘商店’的概念，只有‘租金店’的概念，对中国服装销售的

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