特邀嘉宾
  依文集团总裁        夏　华
  恺王集团总裁        王灿平
  主持人　　　　　显　卓

　　近年来，通过收购海外企业拓展全球市场的方法，被中国内地越来越多的大型企业所看重。不久前雅戈尔集团斥资１．２亿美元，完成了对美国服装业巨头ＫＥＬＬＷＯＯＤ公司旗下新马集团的并购，便引发业内的广泛关注。
　　但与此同时，其他行业越来越多的事件却表明，来自新兴经济中，以低价代工而发展起来的经营实体的收购行为正面临发达市场的“血统怀疑”，人们认为，这种收购会造成被收购品牌的贬值。
　　由此，中国内地服装企业在参与海外并购时，是否会遭遇“血统论”？未来中国服装业如何发展才能避免此现象的发生？并购之后又如何去管理，才能避免并购品牌的形象下滑？
　　主持人：最近几年，中国服装企业的海外形象如何？
　　夏华：我认为中国服装企业的海外形象最近几年已经有所改变。以前，国外可能认为中国服企都是加工型企业，生产低端产品。十年前，中国的服装企业在欧洲确实没有话语权，就连进货都不受欢迎。
　　但近几年，国外的服装行业协会经常来中国举办活动，越来越多的国外客户来到中国，对目前中国服装产业现状已经有所了解。以依文为例，到目前为止，我们已接待过４０００位外国来宾，在国外，依文也是很多原材料供应商眼中的贵宾。
　　此外，随着中国服装品牌陆续走出去参加国际时装展，去巴黎举办时装发布会，外国人也开始认为，中国也有一些值得关注的品牌。可以说，中国服装企业的海外地位在逐步提高。
　　王灿平：我觉得中国的服装品牌还是不具有民族品牌应该有的优势，中国的服装在国际上没有竞争优势，没有底蕴，很多还是在“借鉴”欧洲。
　　这种情况下，影响力自然不会很大。在海外，中国的饮食比较有优势，但是服装没有优势。为什么呢？因为中国没有多少人真正在研究时尚。我觉得中国的综合国力有待提高，因此国人在服装细节上的研究有所欠缺。
　　主持人：如何看待中国服装企业的海外并购？
　　夏华：我觉得中国企业海外并购要慎重，很多企业觉得买个国外的牌子就走出国门了，但事实上，买牌子并不能解决问题，从根本上提升企业自身的设计力和整合力才是关键。
　　如果企业还没有在国际上做到一定水平，我不赞成海外并购，品牌不是买到手里就是自己的，最好等企业自身的设计能力、营销能力达到一定水平再去海外并购。
　　王灿平：我觉得中国的服装产业需要时间，需要实实在在地等自己的全球知名度提高之后，才能够出去并购，否则有点小鱼吃大鱼的感觉。个人认为，中国企业海外收购的目的有点华而不实，有点务虚。企业觉得自己有实力了，可以去海外并购了，但这很大程度是为了扬名。
　　随着中国全球影响力的上升，服装企业竞争力逐渐提高，海外并购是顺其自然的事情，到时候刹车都刹不住。
　　主持人：中国服装企业如何提高国际影响力，以规避在海外并购中可能出现的“血统怀疑”？
　　王灿平：首先需要中国自身综合实力的提升，其次是中国服装品牌要有民族特色，拿出中国自己的东西，因为民族的才是世界的。中国的唐装和汉装现在自己还把握不住，代表自己民族的服装还没有做好。
　　中国大部分服装没有核心的东西，没有体现中国的文化，反而多数都是在做西装，学别人。
　　夏华：我觉得别人怎么看我们，我们没办法一下子去改变，关键看我们用什么心态去面对，要从自己身上找问题。在２０世纪７０年代，意大利的服装也不被看好，但正是因为阿玛尼等一些设计师的坚持，越来越多品牌的推出，才使意大利服装有了今天的国际地位。
　　每个人的价值观都不是固有的，都是可以改变的。
　　另外，我不认为中国就一定要做唐装、汉装，我觉得中国元素是有国际市场的，包括很多国际品牌也在融入中国元素，但单纯地将它拿出来毕竟不太具有国际包容性。
　　我觉得一定要将中国元素和国际化的时尚相结合，这样才有国际市场，也才能进一步提高中国服装品牌的国际影响力。在中国，企业的市场销量不是问题，关键是要走国际化道路。以依文为例，我们跟国外的很多设计师合作，进口意大利、法国的面料，包括店面的设计、橱窗的陈列都交给国际上比较不错的设计机构进行设计，这是一个不断学习和提升的过程。
　　主持人：企业进行海外并购后应如何管理才能避免被收购品牌的形象下滑？
　　王灿平：首先，收购前需要真正了解一个企业的情况，不要收购完以后背了个大包袱。
　　当并购行为完成以后，在管理方面，一定要根据当地的特色，当地的文化和生活方式进行操作，不能全用中国式的管理，但可以在原有的管理模式上进行适度的延伸。
　　夏华：我觉得海外并购不是单纯地为了挣外汇，而是一种近距离寻找差距的机会。利用这种近距离的优势去提升团队的能力，缩短差距才是关键。
　　如果没有突出的优势，企业在管理方面最好跟专业机构合作。另外，最重要的是要遵循其原有的发展机制，如果还是按照自己的一套来，那海外并购是没有意义的。