[访谈]奢侈品牌“三个不变”与“四项基本原则”

来源：中国经营报   责编：xsx  阅读：    发表时间：2009-7-2 9:49:10  字体：【大】【中】【小】

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万宝龙以生产高品质墨水笔成就百年品牌，但近年来，“墨水笔老大”开始向腕表、皮具、袖扣、眼镜、珠宝甚至女性香水大步迈进。这种扩张在繁荣时期尚可理解，但时逢百年难遇的经济危机，万宝龙的雄心似乎没有受到影响。起码在中国市场，万宝龙选择要继续投资。 　　一向谨慎的万宝龙国际公司CEO贝陆慈，丝毫不掩饰在中国市场扩张的计划：2009～2010年，要在中国新开10家专卖店。 　　看人家这冬天过的…… 　　以“三个不变”来应对危机 　　《中国经营报》：在目前的全球性经济危机中，作为一个奢侈品牌，你认为，最忌讳的做法是什么？ 　　贝陆慈：盲目的降价可能是最糟糕的。对时尚品牌来说，特别是对于奢侈品牌来说，不论什么时候，提供最好的服务，保持良好的品牌价值和品牌感受都是最重要的，而降价会伤害这些。 　　很多奢侈品牌犯过这个错误，一款产品推出后不久就开始降价，会让之前购买产品的顾客感觉受到了伤害和愚弄，认为自己买了不值的产品，对这个品牌的印象也会变差。 　　《中国经营报》：对于万宝龙来说，在一百多年的企业发展历程中，经历了多次经济危机，在应对方面有没有做出特别的安排？有哪些经验？ 　　贝陆慈：这次的经济危机与之前的有所不同。以前包括上世纪90年代的亚洲金融风暴，以及2003年中国的SARS疫情爆发，对我们来讲都是冲击，但那都是局部的、地区性的，这次的危机是起于美国等发达国家，是全球性的经济危机。 　　在危机时刻，其实所有聪明的企业的做法都差不多，比如减少开支、控制成本等。 　　对于万宝龙来说，我们的目标是在危机的时刻保持持续增长，所依赖的是保持三个“不改变”：经营策略不变；产品不变；高品质服务不变。 　　核心的目的是让顾客即使在经济危机的困难情况下，继续喜欢我们的产品，甚至更依赖我们的服务。 　　如何做到这一点呢？在理念上要把“顾客为上”作为重中之重。 　　首先，万宝龙的产品要更有创意。顾客总是喜欢有创意的高品质产品，对于奢侈品来说更是如此。怎么让产品更有创意呢？我想以手上这块腕表作例子来说明。 　　这款手表的设计灵感来源于1821年Nicolas Rieussec 以墨水记录时间的发明，当时这位先生为了更精确地计算赛马的时间，就特别设计了两个小盘子，当盘子转动时，像是墨水在书写的感觉。这和万宝龙顶级书写工具的品牌内涵是非常契合的，所以我们用几年的时间进行研究，最终推出了这款“书写时间”的腕表。这款表启用计时功能时，转动的是整个转盘而不是其指针，而连接这两个转盘之间的是特别设计的“微笑金桥”(smiling bridge)，象征着幸运。整个产品非常有创意，非常特别，有很强的标识感，更有万宝龙独特的品牌感。加上我们限量发行的策略，这款产品推向市场后很受欢迎，已经供不应求。 　　众所周知，万宝龙是以做经典书写工具起家的，目前主要的产品仍是书写工具，我们开始介入腕表的生产，能够迅速打开局面，所依靠的正是“独特、限量”的策略，否则，就失去了意义。 　　第二点，让产品保持永恒的价值非常重要。对于相对昂贵的奢侈品来说，这几乎是命脉所在。我还是以产品来说明，我手上这只大班系列的墨水笔是1924年生产的，到现在85年了，看起来仍然非常完美，能够很顺畅地书写使用，它具备世代传承的价值。1992年，万宝龙开始推出特别艺术赞助人系列，当时的售价是900欧元一支，现在新推出的这个系列的笔售价是1800欧元，翻了一倍；如果你想买上世纪90年代的产品，目前只能到拍卖行中去找了。 　　也就是说，我们的产品要做到超越一时的时尚和潮流，做到永恒的经典，具备世代传承的价值，这样才能打动顾客在这个时候购买我们的产品。 　　万宝龙2009年市场推广的一个主题是，重新推出大班系列，纪念这个系列产品推出85周年，因为我们相信像大班系列这样的产品是具备经典的恒久价值的。 　　《中国经营报》：这轮经济危机中，一些很大的跨国企业集团都面临倒闭破产或者被迫售卖股份，其中很集中的一个问题是出在财务管理上，比如过分依赖财务报表，财务管理太过刻板，假数据泛滥，让企业失去了活力和弹性，酿成危机。你曾担任过万宝龙集团的CFO（首席财务官），可以说是财务出身，在目前的形势下，对万宝龙的管理上，有没有特别注意财务方面的调整？ 　　贝陆慈：万宝龙一向特别注意控制成本，并在这方面形成了自己独特的优势，这一点是不会改变的，也是我们能够有信心度过危机的原因所在。 　　另外，在经济环境变坏的时刻，现金流对企业来说至关重要，在这方面，我可以很有把握地告诉你，万宝龙的现金流目前非常健康，在我这个曾经做过专业财务工作的人看来，企业目前非常健康。 　　这也让我们有力量可以在这两年保持持续的增长，并在未来的两年内计划在一些重点市场保持扩张。 　　加强管理、减少开支、控制成本，这是每个企业在危机时刻都在做的事情，差别在于谁选择的策略更适合目前的形势，谁能做得更好。 [1] [2]

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